3天重整科迪團隊
發表于《銷售與市場》
南京/余力
科迪集團是河南省的農業龍頭企業名列中國私企42強,其帶動農民致富的新模式引起各方關注,胡錦濤總書記就于2003年12月親臨科迪視察.
科迪年銷售逾五億人民幣有六千員工,擁有年產10萬噸的乳業、方便面、速凍食品、罐頭以及中國最大的奶牛胚胎移植中心,其”科迪湯圓團團圓圓”一句廣告享譽中國十余年，并榮獲中國名牌產品稱號,2003年又建成日產300噸的中原地區最大的乳業航母,于9月投產。
但是隨著企業的迅速發展也同時出現了中國私營企業共性的問題,人力資本與管理容量與企業發展速度的不均衡,體現在營銷體系上內部流轉程序混亂，對駐外分公司的管理就出現重大失誤,導致公司經理層級與營銷中心高管在一夜之間被撤換80%,張清海董事長更是用大魄力,花重金用誠意,在七月份同時聘請數十位大區經理,一舉替換原有中高層。
但是一個意想不到的情況出現了
新進的十幾位人員都是可口可樂、百事可樂、寶潔等著名企業的總監和部門經理級的優秀人物,各有秉承的企業文化與傳統,頓時出現了巨大的混亂與碰撞,新老體系的過快更新與人才的過度消費一下造成新人與新人，新人與原有較早引進的人員及本土的員工之間的多重的不適應,文化與文化,體系與人才之間的極度不適,新進人員已陸續有人離開,業務體系已近停頓。
2003年8月2日蒙科迪張總的感招筆者介入科迪
直觀科迪的第一印象并不好，雜亂與混亂的營銷中心,滿桌的報紙滿地的煙蒂,上班時打牌下棋的員工,污垢斑斑的玻璃門與不修服飾行容散慢的營銷人員,頓時明了了,科迪人眼光中對筆者的深深疑慮,也頓時明白了為何張總下決心冒大風險,一夜之間幾乎換掉全班的核心經理,等到當日筆者隱藏身份參加了大區經理的匯報會時,會場上涇渭分明的派別,相互對立的負面心態與匯報的與實際經歷與素質完全不符的內容,筆者感覺到營銷信息與價值流轉程序的混亂。
而這時離科迪兩個核心產業的核心業務時期已不過28天
速凍按科迪的慣例在九月份需要經銷商打預付款,其一是占用經銷商的資源,對其它企業進行資源狙擊將經銷商精力放置到科迪業務上來,其二科迪也獲得數千萬到億的現金流量，可謂兩全其美,但是經銷商是否打款一是取決于政策的利益線設計,更主要的是對科迪及這支團隊的信心,而今02年有幾個回款占到整個總額50%以上的主要市場因為遺留問題已經癱瘓,經銷商手上都有復雜的遺留問題,對公司抱有成見,在這種情況下大多認為預付款能達到02年的60%就很不錯了,有的更為悲觀。
面對張總三個月內能否將團隊調整順利的囑托,與實際的回款的考驗,加之這一日的所見所聞。
面對明天即將面對的這一支團隊,該如何入手?
而團隊整合的是否順利,不僅關系到速凍預付款與乳業，實際已關系到科迪的生死存亡
但是時間不多了,如果用常規的方法循序漸進的解決問題,這三重新老人員之間的矛盾,各個團隊間的利益和潛規則沒有數月 很難解決,但時不我待,必須在數天內解決問題,只能用奇兵,用大力量迅速摧毀原有的利益構架與小團隊的潛規則,然后迅速重新構架符合公司利益格局。
看來只有道術相濟，剛柔相濟，決不能按常理出牌,在十分鐘里決定結果。
筆者抓住優秀職業經理人才華橫溢,自信十足,但對全新行業觀念的關注有使命感,只要信服就會信賴的職業特點。
第一天
首先將介紹筆者原創的極速營銷體系又稱魔道營銷的專刊雜志與新聞媒體的報道及數十個發表在<銷售與市場>與其它雜志上的快速啟動持續增長的案例，利用人的好奇心理貌似不經意的置于顯要處,在自然傳播。規避了直接下發的心理對抗,更客觀的滲透至心智模型。這其實就是筆者的全息點傳播技術的原則之一,只不過原來是用于市場啟動,而這一次是跟自己的兄弟們開了一個小玩笑。
而第二天的設計一定要新奇,打破他們的職業思維與定勢,將其領入完全不適應的思維與現實領域,人對于未知總是恐懼,就有服從的需要與可能性與記憶點與經驗，這恰巧又是全息點傳播的一項規則。
第二天當開會時公司領導發完言后,筆者巧用佛法中大金剛大威猛做大威猛像,一聲獅子吼，全體起立,全體在震撼中加之前期的鋪墊毫無準備的下意識起立,隨筆者朗誦筆者親撰的公司訓導,當最后一句“我宣誓決不荒廢自己的生命”在轟然中停止的時候,筆者已經知道,大局已定。
實際上服從的裂縫已從下意識的站立中產生,現在是如何在社會屬性中給其找到理由,擴大服從的程度與領域。
隨之筆者有意識將這些將營銷視為生命的頂級的職業經理人所關注的營銷斥為不足論的小道,就生命的大營銷與市場的小營銷之間的關系闡述了筆者的生命觀與用人觀,當大家在大營銷的成就者毛澤東,釋加牟尼等偉人的成就中沉思的時候,一個可能出現了。
當第三天早上在晨曦中科迪人看到全體營銷中心第一次整齊的肅立在廣場上用統一宏亮的聲音隨筆者齊頌公司訓導的時候我知道這支隊伍可戰了。
第三天由我帶領大家做了一個心理實證的游戲,目的是讓這些頂級的職業經理人直觀的知道個體生命的弱小與團隊的力量,將新進人員的雙眼用黑布蒙住但被蒙著眼在黑暗中無助的精英們傾聽了三十分鐘的命運交響樂,他們完全斷裂了以往一切的經驗以及相關的榮譽挫折及相關的心理定勢，在黑暗中第一次與自己的心靈直面感受與職業等社會屬性完全無關的人本的純粹交流的沖擊。
在無助中按筆者有意設計的有老同志充當牽引者的角色,在冰冷的黑暗中無助的自己由一只溫暖堅定的手牽引著走完設計滿障礙物的全程后,揭開束縛后尋找到那只牽引的手的時候,什么新老人員,矛盾都在那種深刻的互助體驗中化為無有,有的是擁抱與緊緊的握手。
初步解決了團隊問題后，筆者迅速建立了適合現有資源狀況的考核體系，用信息點管理技術將每月的工作結果與每日的工作進程結合起來,實施動態考核體系。
體系順利實施,用張董的話說,一支他希望已久的鐵軍已成雛形。
而這時候已到了速凍產品的旺季
檢驗團隊的時候到了
科迪的速凍產品起步較早但是因為種種原因反而落在了三全思念等后來者之后,因為管理混亂,個別分公司甚至觸犯了法律,這才導致前文體系的巨大變動.
科迪的操作有其獨到之處,在一些企業基本還是賒銷的時候,科迪采用的是用數量與時間激勵的在特定時間打款給予較大返利的政策,其優越性在于,給企業增加了現金流,占用了經銷商的資源,迫使經銷商從利益與壓力上將力量放在科迪產品上,但這種數量激勵必不可少的要使用時間與數量的激勵,這就為通路的竄貨留下了隱患,也使通路性經銷商的操作優越性大于終端性經銷商,也直接影響到終端的質量。
無論是從目標群購買的場所特性還是賣場主權時代的到來,以及冷鏈的制約,決勝終端已是必然趨勢,但是企業運作有其個性,不僅要有好的模式還要有資源的匹配,決勝終端本質上還是資本屬性與企業價值流轉程序的決勝,有些速凍企業雖然終端運作轟轟烈烈,但因為體系的不匹配,其贏利情況只有自己知道。
于是將激勵資源的配置做了均衡的調整,使回款與終端兩者兼顧,
原來的科迪速凍模式偏重于通路的激勵,但是又一個問題出現在面前,因為前期體系的問題經銷商普遍存在不信任與觀望的情緒,眼見經銷商大會在即,當務之急是樹立經銷商的信心。
于是迅速從幾個方面入手：
迅速出科迪特刊,推出三個主題
一是科迪十萬噸乳品廠即將開業,暗示企業發展
二是借筆者被社科院與清華大學等六家權威機構評為中國十大企劃人物,與張瑞敏、柳傳志、王石等在人民大會堂接受國家領導人頒獎的消息,暗示企業的策略能力。
三是用筆者介入第二天,帶領營銷中心員工在晨光中訓導的照片,暗示一個完全不同具有強大執行能力的新的體系。
同一儀式的程序在全國三個會場同一時間進行的時候,企業報的鋪墊加之經銷商看到原來松松垮垮居高臨下的隊伍變得整齊精悍并真摯的在企業高管的帶領下向他們鞠躬的情景,由驚愕到感動在全國三個會場都爆發出雷鳴般的掌聲。
結果是顯而易見的。在會前因市場的重大調整,大家普遍的認為,今年的預付款會大大低于去年,但結果令人大跌眼鏡竟然超出去年30%，15天預付款到帳近5000萬RMB。
科迪的精英團隊終于贏得了經銷商的芳心。
同期各條戰線全線飄紅,產品供不應求。
科迪這條河南省的產業行母,已揚帆啟程。
科迪的精英團隊也蓄勢待發。
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