恒康乳業(yè)53天市場重啟案
發(fā)表于《銷售與市場》
余力
太原恒康乳業(yè)是一家中型乳品企業(yè)，產品于2001年5月1日上市，為迅速占領市場，曾進行了為期1個月的主力產品（243毫升的袋純奶與酸奶）入戶與街邊零售渠道買2贈1的攻勢。當筆者于2001年7月6日介入時，由此項活動堆積的近4萬家入戶已跌落50%以上，并仍以每日3％～4%的速度持續(xù)下跌；零售點、賣場加上外埠的銷量，1天也不過15噸左右；因為是買2贈1又缺乏正確的宣導與掌控，所以消費者將原零售價1元的袋奶產品當成零售價0.66元的價格，而零售商為快速銷售也助長這種對品牌與后續(xù)操作極具傷害的做法；從5月至7月?lián)Q兩任總監(jiān),人心浮動，派系林立，而對手中國10大乳品企業(yè)的某品牌的同類產品將于60天內上市。危機迫在眉睫。市場、團隊、產品、傳播，所有問題必須在60天內解決。
問題診斷
主要存在的問題：
1、資源策略方面：投資者原來的產業(yè)附加值很高，導致對產業(yè)的回報時間與效力的期望周期性提前。實際上強化現(xiàn)金流、增加產業(yè)安全性、傳播點才是其當務之急。
2、產品線的問題：（1）沒有奶粉線，奶粉線是調整奶資源的要素之一，奶多可做奶粉，奶少可還原為奶。（2）現(xiàn)有產品缺乏戰(zhàn)術定位，雖然產品不少但缺少品牌產品、獲利產品、狙擊產品、基礎產品的明確定位，而只是傳統(tǒng)地從產品品類上定位。本質上這些產品的不同定價應使產品的價格更具戰(zhàn)斗力，獲得更長期的利益回報。前期活動犯了以基礎產品代替狙擊產品的嚴重錯誤，通俗地講就是讓辦公室的白領去打斗。
3、客戶戰(zhàn)略方面：沒有清晰的目標群，誰是主力客戶，誰是潛力客戶，誰是游離客戶，每個階段的運作重點與轉換相當混亂。
4、沒有清晰的通路與終端戰(zhàn)術定位：例：入戶通路的設計本質上是利用資金與服務建立入市壁壘，而非通路的利潤點。
5、戰(zhàn)術細節(jié)粗糙：例：買2贈1暫不談策略性的錯誤，就細節(jié)而言，將3袋奶捆綁銷售而不是散開賣，改變消費者將1元奶當成0.66元的概念就會好得多，零售點變相降價的難度也大。
6、產品未完全上市和僅在區(qū)域操作時就打央視廣告，浪費了傳播資源。
7、市場運作計劃缺乏彈性：恒康有一份極為詳盡的年度操作方案，數十萬字，細致到每月每次活動的預算，只有絕對市場領導地位的企業(yè)才可能完全按照計劃行動。
8、人力資源極度匱乏。
針對問題的行動；在各種問題面前，最重要的是必須立即上規(guī)模上量，讓企業(yè)確立信心，分攤生產與運營成本，形成市場障礙。經過5天每天16個小時以上的工作，通過筆者的《市場人格分析技術》利用ERP系統(tǒng)對太原市場的3個層級的主力、潛力、隨機群進行了特殊分析。
市場人格在-2的坐標，消費行為接近保守，信息遲阻系數高達2.4，市場知覺鈍化系數0.9，產品關心度系數為2.3。
通過分析發(fā)現(xiàn)袋奶這種在華東地區(qū)低關心度的產品在這里竟然體現(xiàn)了迥然不同的關心度。從傳播上講，這樣的市場傳播傾向于利益的理性訴求；從市場資源分配上講，SP的資源分配將遠大于品牌傳播的比例；客戶方面能體現(xiàn)較高的忠誠度，客戶的轉移成本很高。在此分析基礎上，筆者精心設計并推出了"驚蟄計劃"。
計劃從7月16日開始實施，同時發(fā)起了對入戶渠道、街邊零售、賣場終端與批發(fā)渠道共4個點的攻擊。
1、入戶渠道：
此時已將跌破1萬戶，活動主導思想是兩個層次：第一階段迅速以時間激勵（從1個月的訂戶到1年的訂戶）、數量激勵（從1袋的訂戶到6袋的訂戶）加上每月抽取1天的免費贈飲和每月按發(fā)票抽獎的方式，迅速激勵、吸納50%的主力群與50%的隨機群進行為期30天的規(guī)模運作。激勵活動不排斥1個月用戶，但將獲利與激勵重點放在3袋與3個月以上的訂戶。在積蓄了客戶基數后，在30天后的"誰持金蛇當空舞，恒康禮破四重天"與其后的"五福臨門"等活動中進行客戶撇脂策略，用激勵的不均衡分配將1個月1袋的客戶自然清除，集中資源使主力群達到85%，隨機群降到15%以下。我們的活動使對手入市時間更為迫切，為強化活動效果迅速吸納有效群落，第二階段以"魚越龍門三疊浪，恒康平地起驚雷"活動鎖定3個月與3袋以上的用戶，將其喜歡消費的場所與行為納入獎勵中，這種獎勵方式增加了對手的模仿難度。至于清除的隨機群也不放棄，但是用零售的通路、終端與強化的產品線將其消費截獲。
通過這兩個階段操作，正好攔截在某品牌入市前期針對主力目標群進行的活動，而3個月的客戶正好對60天后上市的對手在零售與入戶的全方位操作上進行市場資源的狙擊，使其作為進攻支撐點的入戶操作，一是吸納不到維持經營基數的客戶，二是使其吸納的客戶大多是我方撇脂的隨機群，增加其開戶成本、客戶轉移與維護成本，從顯性的客戶數量不足與隱性的客戶質量不足來打擊對手團隊信心。
以上活動極為成功，開始的第一天就增加近千戶，后期也保持500戶每日的增長，達到77%的主力群落的較為合理的客戶結構。
2、街頭零售：
街邊零售商拿一件貨基本層（純奶加酸奶）以下占45%，拿1件貨以上的潛力層占35%，拿2件貨以上的主力層占20%。經過對其發(fā)展?jié)摿εc經營結構、方式的分析，確定對拿貨一件的35%客戶進行了拿2件有獎的為期15天的數量激勵；這樣運作7天后，考慮到對手入市在即，為鎖定零售商，又跟進了激勵重點，在活動后期進行了為期1個月的積分券的互動SP活動，將銷量提升了150%，到后期提升超過300%。
活動對客戶的鎖定起到了很好的作用，而在60天后以優(yōu)質產品、車身廣告、站牌和對消費者買3贈1策略強勢入市的強大對手，一入市立即受到陳兵以待的恒康狙擊產品的狙擊。為完善產品線和狙擊對手入市，筆者著手設計了定價為0.75元的酷牛一族4個風味奶，并根據目標群特性設計了4個圣斗士形象的超酷牛、乖乖牛、霹靂牛、博士牛卡通形象的酷牛旋風卡，此卡具有互換性動態(tài)故事情節(jié)，更有吸引力，更生動，可以無限延伸其情節(jié)。在狙擊產品入市上有兩種方案，一種是以1元定價買3贈1入市；另一種是直接以0.75元入市。前者入市速度會很快，但是會使消費者誤認為同樣是1元的一種新基礎產品在優(yōu)惠，這樣必然對無優(yōu)惠的1元的基礎產品產生沖擊；后者入市平穩(wěn)，對主力的基礎產品影響很小，不過銷量將比前一方案少。權衡之后決定以0.75元直接入戶，結果一入市銷量達到15噸/天，完全達到設計目的，并收到意想不到的效果：將一家此前占太原市55%銷量的某乳品廠的零售價為0.8元的主力產品的市場份額搶占了60%。
在零售上對手實行買3贈1，而我方卻利用對方這種產品剛入市、消費者雖然十分熟悉對手的其他產品但對這類產品并不熟悉的特點，你打消費者我卻打零售商，通過利益激勵和鎖定策略，使其減少上柜與消費者接觸的機會。你做零售商我反打消費者，通過品牌的宣導確立差異性,讓大家知道好的產品是不用做促銷的，使對手發(fā)不出力，將對手逼迫在市場追隨者的角色，反為恒康的產品豎立一道阻擋其他強手的屏障。以這種手法將社會資源與產品資源、資本都遠勝我方的對手帶入我方惟一的營銷優(yōu)勢的戰(zhàn)場上，以快速的體系和對有限資源迅速整合的能力，對抗對方的資源優(yōu)勢。結果我們以對手10％～15%的傳播費用輕松擊敗了遠遠強大于我們的對手，同時，對小企業(yè)也起到了清場的作用。
3、賣場終端：
整包4贈1的非同類產品不定期買贈。
這使該渠道銷量從1.7噸提升到平均近7噸，提升400%，最多時提升近600%。與入戶和街邊零售不同的是賣場是隨機的活動，周期很短，一是預防零售商到超市拿貨，二是賣場是其余數十個品牌的主力銷售場所，而乳品是快速消費品，保質期很短，消費者極為關注保質期，突如其來的攻擊，遲滯對方的一日銷量可以打亂對手的奶源收購，打亂對手數天的計劃，從而搶占先機。
4、批發(fā)渠道上的時間激勵與數量激勵。
在通路上迅速在山西、華東、華中、西南布局，確立密集的小區(qū)域代理將市場做透。小區(qū)域代理商市場線路較短，市場啟動較為迅速，洽談門檻較低，掌控較易。在價格體系的設計上，采用過程指導法，將定價定高，但通過時間與數量激勵、功能激勵（品種獎、鋪市陳列獎、價格信譽獎、合理庫存獎）等激勵，通過返利指導經銷商階段性工作，加上恒康基礎工作小組的輔銷，袋奶最高銷量增長率達450%，平均增長率近300%。這種運作在后期新產品沙棘果汁上市時更顯示了其成效。另外恒康所有產品的每月數百萬元的回款全是預付款，款到發(fā)貨，無一分應收賬款。整個活動，取得非常的成功。
上述活動的傳播，在傳播上一改動輒每月上百萬的高空廣告，使用筆者獨有的全息點傳播技術與低成本滲透的傳播方法。全息點傳播技術是首先分析目標群的行為與行為發(fā)生場所的特征，然后在盡可能短的時間內用不同的載體在不同的場景對對象進行第一場所的視覺刺激。我們將目標群的行為場所進行線路分級，集中逐點在最短時間內激發(fā)，使大腦左右區(qū)域理性與感知交互刺激產生聯(lián)想，最后迅速形成有效記憶。
以簡單的終端展示與執(zhí)行為例：我們在"誰持金蛇當空舞，恒康禮破四重天"活動的同一天內設計了4個單一場景的刺激，一是利用對"魚越龍門三疊浪，恒康平地起驚雷"結束時兌獎的由頭印制了10000張鮮紅的恭賀中獎小喜報，要求在所有小區(qū)進行三重張貼；二是在小區(qū)進出的墻壁上集中100張一片奪目的紅喜貼，在有中獎的樓棟每個門洞張貼1張，在每個中獎的樓層每一戶貼1張；三是把10000張傳單通過500名送奶工，在小區(qū)（無論定未定奶）每個門插放1張，在人流量較大的地段進行發(fā)放；四是當天在當地發(fā)行量較大的兩份報紙的第一版做兩個半版的看報有獎，在各攤點除了活動POP外還做了數百塊有恒康企業(yè)精神與現(xiàn)代化工作線的站牌，同時還有電視的點題傳播。這種看得見、摸得著、圍繞目標群一天行為與視覺進行的傳播準確地抓住并吸引了目標消費群。這種前置到小區(qū)與消費者接觸的低成本的集中傳播與恒康的小區(qū)SP活動構成了恒康品牌傳播的基礎層面。
實際上品牌恰恰是一張張POP、一次次展示的規(guī)范服務等扎實的基礎工作及理念與視覺的準確表現(xiàn)滲透累積而成。
在品牌策略上實行主輔品牌策略，在品牌層面上進行了品牌品德層面與品質層面的滲透式累計宣導，最終傳播費用只是原來費用的5%～7%，但效果反而提升了330%。
管理
在管理體系上筆者采用了簡捷的信息點管理技術。這種體系特別適合企業(yè)的發(fā)展階段與進攻者的市場角色。
它的原則是：
1、在企業(yè)的發(fā)展階段，快的體系超越健全的體系；
2、管理是對有效資源而非全部資源的控制，筆者將原來的5級體系簡化為3級，將398個信息點根據企業(yè)階段性發(fā)展主題簡化為162個，將一些崗位與職能去掉，讓體系保證足夠的快速而不是完善；并根據達成某項利潤和結果為目的成立動態(tài)小組，總監(jiān)對重要的21個信息源跨部門與層級進行管理但不涉及行政功能，例如：對每日市場信息掌握最快的是業(yè)務人員與司機，那么在這一信息源上的持續(xù)性信息點與隨機性信息點，一有變故幾分鐘內業(yè)務員與司機馬上向總監(jiān)與主管匯報，但總監(jiān)并不對業(yè)務員進行行政管理，這種靈活的體系使筆者能在市場出現(xiàn)異動的30分鐘內知道情況，并在30分鐘內采取決策。
在內部整合上以利潤點或戰(zhàn)略點為中心，在前期實施過程考核方式，以適應不成熟的隊伍；后期直接以結果考核。在企業(yè)理念訓導上，根據企業(yè)現(xiàn)階斷的特征，強化人員攻擊性與信心的訓練，而非穩(wěn)定性的訓練，通過這種訓練，1個月后數百名營銷人員從萎靡與懈怠的狀態(tài)變?yōu)槌錆M信心、斗志昂揚的亢奮狀態(tài)。
這種合適的理念與管理方法，加上有效的市場分析與市場傳播技術以及快與活的體系，在恒康乳品53天重新上市運作上起到了極其關鍵的作用，效果不僅快速并且持續(xù)。
截至2002年元月，經過6個月的操作，年輕的恒康乳業(yè)已具備了近億元的回款能力。
回顧這53天驚心動魄的歷程，其決勝之處在于：
1、企業(yè)的全力支持與放權。
2、迅速對企業(yè)資源與企業(yè)人格的理解并借勢。
3、對市場節(jié)奏的掌握而不是對單一戰(zhàn)術的沉迷。
4、快速提煉市場、企業(yè)、員工的利益線。
5、筆者獨有的極速營銷理論體系。
浙公網安備 33010802003509號
杭州講師網絡科技有限公司
