最近家電行業的最大新聞是海爾集團的萬人大裁員。
海爾首席執行官張瑞敏近日在沃頓商學院的一次演講中稱，海爾要“外去中間商，內去隔熱墻”，隔熱墻指的就是中層管理者。“去年我們去掉1.6萬人，今年預計再去掉1萬人，主要就是中間層。”張瑞敏說。
伴隨著海爾大裁員轟鳴聲的是海爾正在啟動的互聯網變革。根據張瑞敏對外演講呈現的思路是海爾要搭建平臺，內部把員工分成2000多個自主經營體。海爾內部也把這種文化稱為“創客精神”。
余明陽，上海交通大學教授、上海交通大學品牌戰略研究所所長。早報記者日前與余明陽圍繞海爾的變革做了一次對話，對話前余明陽對海爾最近的變化進行了研究。
如果中層都被辭掉，
海爾文化就不復存在
東方早報：海爾的萬人大裁員，想必您已經關注到，您如何看張瑞敏這一做法？
余明陽：海爾的裁員戰略是能夠理解的，海爾需要對價值鏈進行重新梳理，需要非常大的戰略調整。之前的方式已經進行不下去了。海爾缺乏格力的核心專利，也缺乏美的的成本優勢，實際上海爾這幾年雖然體量很大，但是利潤很少。
東方早報：裁員就可以達到上述目的？
余明陽：海爾價值鏈重塑需要增加技術含量，包括降低勞動力成本。海爾應該只做價值鏈的核心部分，有些非核心業務要通過社會力量來做。目前看不裁員很難繼續，肯定會遇到很大的發展障礙。
東方早報：現在外界對海爾的批評聲音很多，尤其是這次大裁員。
余明陽：是的，現在整個社會對海爾的批評確實很多，海爾是理論很多，但是推廣不到位，無法執行。
海爾的另外一個問題是海爾外在形象與內部員工的滿意度不成正比。海爾講真誠到永遠，可這次裁員大量的人跑掉了，所以說張瑞敏自己很多提法都無法自圓其說。
東方早報：張瑞敏還有一個理論是“自殺重生，他殺淘汰”，這是自己要革自己的命。您怎么看？
余明陽：中層管理干部是企業文化的核心框架，如果這些中層管理層都被辭掉了，海爾的文化就不復存在了。海爾要做的事情是增加透明度，增加自我反思和自我調整的能力，沒有必要維護某一種老大的形象放不下架子，應該腳踏實地地做事。
過去成功不等于今天成功
東方早報：海爾的內部成立小微公司，小團隊一條龍接單生產銷售，這種改革也是開先河，其他企業都還沒有這樣做。
余明陽：我是不認可這種訂單式的改革，這種方式在國際上沒有成功的案例，員工都有這么強的能力，根據訂單來組織生產，那么會導致整個海爾集團的掌控力出現問題。
目前看整個思路、方向不明，手段不合適，缺乏操作性，我自己蠻擔憂的。當然，目前海爾的透明度太低，我只能看到有限的信息，主要是張瑞敏對外公開的講話，所以只能說到這里。
東方早報：海爾透明度低，但是張瑞敏近年很喜歡到處演講，這對比很鮮明的。
余明陽：這就像害怕黑夜所以唱歌給自己壯膽，還是要先把企業的事情辦好。
東方早報：張瑞敏有很多理論。
余明陽：是的，張瑞敏是很有思想的人，具有哲學頭腦的人，但是人都是人，不是神，過去成功，不等于今天成功，更不等于明天成功。
東方早報：依您看，海爾應該如何調整呢？
余明陽：海爾需要做價值鏈重新梳理，只做自己有優勢的，其他沒有優勢的全部外包，目前海爾是黑電、白電通吃，大小家電全做，產品無論質量還是創新都乏善可陳，8萬多名員工，成本又沒有降下來，如何來競爭？
東方早報：為何美的成本能降下來，海爾卻做不到呢？
余明陽：海爾的文化類似國有企業，衙門味很重的，官僚的體系、衙門的節奏，導致企業的風氣不太好，作為股份制企業是不應該產生這類文化的。這類文化導致企業內部不干事的人很多，決策又很慢，成本自然降不下來。你去看看美的決策都很快，對市場反應非常靈敏。
誰是張瑞敏的接班人
東方早報：海爾也面臨接班人問題，畢竟張瑞敏已經65歲了。但目前還沒有信息顯示誰會接張瑞敏的班。
余明陽：張瑞敏應該向柳傳志(聯想控股董事長)學習，柳傳志把業務一分為五，楊元慶(聯想集團CEO)等年輕人各掌一塊，柳傳志充分放權，這交接班做得好，近年柳傳志也確立了中國企業教父的地位。
反觀海爾，可能張瑞敏太耀眼了，大樹周圍不長草，海爾除了張瑞敏之外的高層都不敢對外發言的，還看不出誰能真正接班。但后張瑞敏時代，海爾會往哪里去，從今后的戰略講，海爾要做的是聯合戰艦的思路，要培養一批大的企業，自己做聯合戰艦的總負責人，而不是某個戰艦的艦長。
東方早報：如果海爾的轉型思路是正確的，您覺得需要多長時間才能轉型成功？
余明陽：集權體系，如果戰略思路正確的話效率很高的，但如果思路不正確很麻煩的。我覺得目前海爾和格力、美的的差距在五年時間，如果順利，海爾的轉型需要五年。
東方早報：外界認為美的和格力也需要轉型，現在互聯網對家電行業沖擊非常大。
余明陽：是的，互聯網是蠻大的革命，互聯網帶來的是個性化、超細分的市場，市場變得非常碎片化，考驗企業的市場調適能力，對衙門類的企業是最糟糕的，它們以自我為中心，缺乏快速響應能力.
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