各位股東、各位同事：去年我曾經說過這樣一段話：“我們孝順父母、忠于家庭、關心自己的員工。我實在想象不出憑什么在2005年我們不能取得更大的成績”。命運是公平的，我們今年不僅讓股東賺到了更多的錢，而且員工的福利待遇也提升了一個臺階。我個人認為：未來的“海底撈”不論成功還是失敗，都一定是從基層開始的，那么該怎么辦呢？第一，公司將嚴格按照公司法的規定運行，逐步讓一些優秀的管理人員成為真正的股東；第二，讓我和片區總經理以上的干部一起在海底撈創造出一種工作環境，使楊曉麗、馮伯英、袁華強這些人為顧客提供的那種服務品質成為一般員工的服務標準，讓我們的顧客深處海底撈是福氣而不是運氣；在那樣的環境中，創造力和創意會源源而生。自然，利潤也就源源不斷。在即將到來的2006年，我們將面臨每個企業都將面臨的千奇百怪、各式各樣的危機。我將使用優先法則來對待它們。簡單地說：當我在與你們談話時，你的手機響了，你的員工找你，我們就終止談話，你優先處理你和你員工的事宜。當你和員工談話時，顧客需要幫助時，你們首先要做的是立即去幫助顧客。一句話，顧客的滿意率就是我講的優先法則；用心關注顧客，明白他們到底需要什么就是我們最重要的工作。隨著年齡的增加，我逐漸明白“顧客”的定義應該被更為廣義地解釋----包括員工在內。如果你不關心員工的需求，他們就不會關心你的顧客。在關心員工的同時，讓他們知道自己的成績如何，是絕對必要的。如果我們的員工不知道他們的表現是否達到預期的目標，他們就不可能更賣力的工作；確定目標，傳達給員工，然后再提供回饋信息。隨時告訴員工你對他們的評價和需要改進之處。這種評價體系我們去年已經在做。但顯然做的不夠好。但我敢說來年我們會做的更好；因為施勇宏不僅告訴了我他的具體想法，而且他和我一致認為人品、責任心、敬業精神、帶頭作用將成為評價體系中的重要內容。馮伯英、袁華強、楊曉麗、茍軼群也一定會想盡一切辦法讓店經理真正學會使用那些評價表格。此外茍軼群還將和大家一起引進數字化管理的概念；我相信他們的人品和能力。因為很明顯，他們中的任何一位都不會眼睜睜地看著“海底撈”朝著混亂的方向發展。有些問題需要我的監督和指導，但大多數情況并非生死攸關，身為負責人，我當然可以隨時插手任何一項工作，但是讓大家有權利處理問題，以及讓大家明白自己的行動（或者無所行動）將會有什么后果是非常重要的。因此授權和處罰必須同時存在。譬如：訓誡、解雇等；擁有多少優秀的員工是我們成長的關鍵，如果我們讓運氣來決定我們是否能夠雇傭到優秀的員工的話，那就太浪費顧客對我們的厚愛了。應該讓最優秀的員工成為領班、大堂、經理。讓我和這些人以及施永宏、楊曉麗、茍軼群、馮伯英、袁華強一起成為員工學習的楷模。去感化普通員工。讓這些普通員工的一部分認同我們的理想，相信我們的價值觀。通過時間和管理我們就會擁有越來越多的的骨干員工。當吳明華負責辦公室工作后，茍軼群向我匯報了檔案動態管理的具體思路。我從他的匯報中聞到了后備干部的選拔、培訓的味道，這讓我興奮不已。所有這一切都促使我正式宣布：2006年我們最重要的任務是企業做強，建立良好的人事、物流以及財務管理體系。而新開五家分店的目標不過是我們2006年中最基本的一項工作。只不過是我們遠大目標中的一小步。謝謝大家張勇 2006年度董事長新年致詞各位股東、各位同事：去年我曾經說過這樣一段話：“我們孝順父母、忠于家庭、關心自己的員工。我實在想象不出憑什么在2005年我們不能取得更大的成績”。命運是公平的，我們今年不僅讓股東賺到了更多的錢，而且員工的福利待遇也提升了一個臺階。我個人認為：未來的“海底撈”不論成功還是失敗，都一定是從基層開始的，那么該怎么辦呢？第一，公司將嚴格按照公司法的規定運行，逐步讓一些優秀的管理人員成為真正的股東；第二，讓我和片區總經理以上的干部一起在海底撈創造出一種工作環境，使楊曉麗、馮伯英、袁華強這些人為顧客提供的那種服務品質成為一般員工的服務標準，讓我們的顧客深處海底撈是福氣而不是運氣；在那樣的環境中，創造力和創意會源源而生。自然，利潤也就源源不斷。在即將到來的2006年，我們將面臨每個企業都將面臨的千奇百怪、各式各樣的危機。我將使用優先法則來對待它們。簡單地說：當我在與你們談話時，你的手機響了，你的員工找你，我們就終止談話，你優先處理你和你員工的事宜。當你和員工談話時，顧客需要幫助時，你們首先要做的是立即去幫助顧客。一句話，顧客的滿意率就是我講的優先法則；用心關注顧客，明白他們到底需要什么就是我們最重要的工作。隨著年齡的增加，我逐漸明白“顧客”的定義應該被更為廣義地解釋----包括員工在內。如果你不關心員工的需求，他們就不會關心你的顧客。在關心員工的同時，讓他們知道自己的成績如何，是絕對必要的。如果我們的員工不知道他們的表現是否達到預期的目標，他們就不可能更賣力的工作；確定目標，傳達給員工，然后再提供回饋信息。隨時告訴員工你對他們的評價和需要改進之處。這種評價體系我們去年已經在做。但顯然做的不夠好。但我敢說來年我們會做的更好；因為施勇宏不僅告訴了我他的具體想法，而且他和我一致認為人品、責任心、敬業精神、帶頭作用將成為評價體系中的重要內容。馮伯英、袁華強、楊曉麗、茍軼群也一定會想盡一切辦法讓店經理真正學會使用那些評價表格。此外茍軼群還將和大家一起引進數字化管理的概念；我相信他們的人品和能力。因為很明顯，他們中的任何一位都不會眼睜睜地看著“海底撈”朝著混亂的方向發展。有些問題需要我的監督和指導，但大多數情況并非生死攸關，身為負責人，我當然可以隨時插手任何一項工作，但是讓大家有權利處理問題，以及讓大家明白自己的行動（或者無所行動）將會有什么后果是非常重要的。因此授權和處罰必須同時存在。譬如：訓誡、解雇等；擁有多少優秀的員工是我們成長的關鍵，如果我們讓運氣來決定我們是否能夠雇傭到優秀的員工的話，那就太浪費顧客對我們的厚愛了。應該讓最優秀的員工成為領班、大堂、經理。讓我和這些人以及施永宏、楊曉麗、茍軼群、馮伯英、袁華強一起成為員工學習的楷模。去感化普通員工。讓這些普通員工的一部分認同我們的理想，相信我們的價值觀。通過時間和管理我們就會擁有越來越多的的骨干員工。當吳明華負責辦公室工作后，茍軼群向我匯報了檔案動態管理的具體思路。我從他的匯報中聞到了后備干部的選拔、培訓的味道，這讓我興奮不已。所有這一切都促使我正式宣布：2006年我們最重要的任務是企業做強，建立良好的人事、物流以及財務管理體系。而新開五家分店的目標不過是我們2006年中最基本的一項工作。只不過是我們遠大目標中的一小步。謝謝大家張勇 張勇： 　　我覺得創新這個題目是非常大的一個題目，我反正有點不知道從那里談開？但是我想在創新之前一個企業有一點非常重要，就是這個企業的員工他是不是認真地上班？這是一個前提。你非得把你的骨干員工弄得他拼命想在這個地方上班，他才會有一些創意和其他的一些東西。我簡單地跟大家分享一下，我們在這塊做的一些工作，其實我們海底撈的員工是很容易感動的，因為我們的員工大多數是來自于基層，大學畢業生很說，在我們的服務員里面一般就是民工層多一些，這種情況下，我們只需要稍微多一些親情化的管理，就是把大家當人看，再有一些創意就可以了，我們就想了一些辦法。比如我們的大堂經理和店經理以上的干部，我們會每個月給他的父母發錢，因為我們的員工大多數來自農村，發得不多，就是200、400、600，因為他們大多數來自農村。因為他們的父母大多數是在農村干了一輩子，沒有養老保險的，我這個錢就相當于給他發保險了，如果他不好好上班，他就拿不到這個錢了，所以不用我去罵他們了，他們干不好，他們的父母就會罵他們了。 　　以前我們公司是沒有評比的，一般我說誰干得好，誰就是干得好了，后來發現多了，現在已經有三千人了，我們就成立了人事部，這些人總是去檢查，但是會出現什么問題呢？人不自覺地在作假，當你檢查小組檢查的時候，他工作就作假了，大概四、五個月以前的時候，我在北京發現了這個問題，我就在北京的會議室里面開了一個會，當時我就很生氣，在會議上情緒稍微有點失控，就跟大家吵起來了，我說這怎么事？我們就發現評比就有缺陷，他可能是有意識的，也可能是無意識的，他會給你匯報好的東西，后來我們討論來討論去，我們想能不能把評比工作變一種方式，變為我來幫助你，搞成一種行動，因為我當時在氣頭上，我說就叫一個“癩蛤蟆”行動好了，所以說到最后的時候，還是我拍板，定成“天鵝行動”。剛好我的電話響了，我一個朋友打電話過來，我就在車上寫了一篇文章，標題就叫一個丑小鴨的故事，我是一只丑小鴨，在很多年以前我就想變成天鵝了，無論我怎么努力，我都還是丑小鴨，正當我絕望的時候，我做了一個夢，我夢見了天鵝女神，她告訴我第一你必須想變成天鵝，第二你必須找到正確的方法。醒來的時候我就變成天鵝了，我們去幫助更多的丑小鴨變成天鵝。然后我們就會去尋找這些想變成天鵝的丑小鴨，幫他找到正確的方法，用了幾個月以后我發現非常好，評比方式好像基本上沒有那么對立了。因為以前你去檢查的時候，會有無形的對立，后來變成這種方式以后，就沒有打分了，就是“天鵝行動”。通過這些方法，通過這些評比、親情化，讓我們的員工愿意在海底撈干，我們就是模仿人家，人家怎么做我們就怎么做好了，怎么加一些獎勵。我在我的辦公室里面有一個黑板、黃板、紅板，我有20多個店長，把他們的名字都寫在上面，如果你一個創新都沒有，我就把你的名字寫在黑板上，但是你如果有一些建議，但是沒有推廣，我會把你的名字放在黃板上等等，我大致就講這么多，謝謝。 服裝行業：實行人性化管理是留住人才好辦法 2007-09-13 14:20文章來源：商務部 文章類型：轉載內容分類：新聞 　　劉翔在110米欄的成就有目共睹，劉翔的教練孫海平自然功不可沒。有一次電視臺記者問孫海平：“劉翔會不會偷懶？假如他偷懶了，您怎么懲罰他？”孫海平笑了笑說：“劉翔訓練是很刻苦的，不過偶爾也會趁我不注意的時候偷一下懶。我就假裝沒看見。”接著孫海平解釋說，其實運動員也需要釋放壓力，需要調皮一下，并不是訓練不刻苦，這個時候就沒必要懲罰他們，有時候人性化一點可能對訓練更有效。 　　目前服裝企業面臨的一個問題是缺乏人才——無論是柜臺售貨員，還是高層管理人員。人性化管理則是留住人才的好辦法，但是目前一些企業只注重對產品市場的外部管理，而忽視了對公司人員的內部管理。 　　對于管理普通員工來說，讓他們有尊嚴地獲得良好待遇是讓他們安心工作的基礎。北京現在有一家叫“海底撈”的連鎖四川火鍋店生意很好，凡是去過那里的顧客無不贊嘆“服務太好了”。那里的服務員都是主動熱情地向顧客問好，在顧客提出要求的時候都是在第一時間滿足，你可以感覺到從領班到服務員都是發自內心地喜歡他們的工作、喜歡為顧客排憂解難。后來記者從“海底撈”員工那里了解到，他們的工資比其他餐廳都高出許多，而且還有各種保障制度，老板對員工也十分和善，沒有各種嚴厲的懲罰制度，對于員工犯的一些小錯也不追究。 　　這種做法實際上是讓這個火鍋店的員工從經濟上到精神上都得到了足夠的尊重，他們對顧客的笑容自然是發自內心的。相比之下，一些企業由于沒有照顧到員工的利益而使部分優秀的基層員工流失，比如一些服裝生產企業的熟練工流失，一些商場的優秀售貨員跳槽，對企業的效益都有潛在的影響。 　　人性化管理對于普通員工是必要的，而對于高層職業經理人來說也應該人性化。 　　不久前在浙江采訪了兩個服裝企業，甲企業的董事長公務繁忙，不到一個小時的采訪被多次打斷，不是有人找他簽字，就是有電話。而乙企業的董事長金先生和記者聊了一下午，還親自帶記者去各個車間參觀，其間并沒有多少人找他。甲企業是老牌企業，但在走下坡路，乙企業雖然是新興企業，但發展迅速。 　　同一地區，同類產品，乙企業如何能后來居上呢？金先生詼諧地說出了他的秘訣：“我之所以這么輕松，是因為我能很放心地把工作交給各個部門的經理們。我的企業是我白手起家一人創辦的，但是經營到現在，我必須要找不同特長的職業經理們來幫我管理公司，大部分工作是他們做的。要是人家為我賺到一百萬元，我一個月才給別人萬把塊錢的工資，人家肯定不干。所以我把公司的股份分給他們相當一部分，現在他們都是股東，再工作就是給自己賺錢，這樣我就可以做甩手掌柜了。比如我們公司的總經理，他就有不少股份，他現在和我都是股東，是同事關系，不再是單純的老板和員工的關系，所以他可以做他想做的事情，既有錢賺又有成就感，他肯定是會全力以赴的，我自然也完全相信他。”相比之下，甲企業的董事長雖然自己兢兢業業，對屬下嚴格要求，但是制度上缺乏人性化的管理，自然導致管理層和熟練工的頻繁流動，最終影響了企業的發展