誰都知道開發商賣房子賣地為政府創造了前無古人、恐怕也后無來者的政績和財政收入：近十年來，支持國家經濟高速增長的動力很大部分來自房地產行業，這個行業帶動了上下游無數產業的發展，它還解決了大量農民工和非農民工的就業問題。當然，房地產行業最主要的功能是要解決“居者有其屋”，這一點雖然目前有爭議，但不可否認它還是盡到了一部分責任。這正是房地產行業的偉大之處。 然而，房地產行業之所以還不能成為完全偉大的行業，更重要的原因在于它的運營和管理模式。恐怕到現在為止，很多房地產企業仍然仰仗資源為其最重要的生存發展之根本，而非一般意義上的企業運營管理。有人說了，我們地產企業怎么沒有符合市場規律的運營管理模式，你看萬科、萬達那些企業之所以做到如此地步，難道他們沒有按照市場規律辦事嘛？是的，他們做得不錯，但環顧四周，有多少企業秉持那些成功企業的經營管理理念呢？少矣！現有的普遍模式應該到了做調整的時候了，至少“資源”不能再作為唯一性存在，否則難有萬科、萬達般的普遍崛起。 這一改變的社會背景在于政府調控措施的逐步嚴厲，在于社會民意的日漸不滿。為了適應社會、經濟和民意的變化，更為了企業自身的永續經營，房地產企業惟有轉變方可以發展，而在企業轉變的所有環節中，人力資源管理理念和方式的轉變是核心。 吾有一友常感嘆：做地產十數年，雖然總結了全套地產經營模式，但惟有人的問題解決好，這套系統才有用。深入的解釋是：人如果有問題，再好的方法也一無是處。地產企業人力資源的特點是什么呢？大致如下：高層要有戰略思維和獲得資源的能力，中層要有落實戰略為方法的能力，基層要能踏實肯干、勤動腦子。但三者的共同之處在于都要專注自己的工作核心，都要能夠解決自己領域內的問題。 所以地產企業最重要的人才需要和儲備理應如下： 首先，總經理經別的人才要長期浸淫于地產行業，熟知地產項目運作的關鍵環節、把握關鍵資源，既有良好的政府人脈關系，還能隨時組建項目團隊。在組建團隊的環節，既要有能夠并肩作戰的老戰友，還能把未曾合作過的人才盡快融入到現有團隊中，甚至用一只全新人員構成的隊伍開展項目。當然，結果是考核這個總經理優秀與否的最終標準。 從未來巨大市場空間的角度考慮，這一級別的人才需要著重修煉組建團隊和管理團隊的超強能力，因為市場的人才儲備尚不能確定能否滿足未來需要，也就意味著要通過總經理的訓練和鍛造將不熟悉地產業務的潛在人才盡快轉化成可用之才。 這一級別的人才在思維高度、廣闊度和長遠度方面要遠優于常人，他們還要有強大的意志力推動自己的直接下屬和間接下屬永遠不停地沖鋒，因此他們的個人特質要大氣、大度、大智慧，要讓自己的下屬對他充滿敬意和敬畏。至于這個人是不是內向、外向、暴躁、溫和已經無關緊要。最重要的一點是不要讓周圍的人覺得他充滿了小聰明，善于小算計。 由于房地產行業在我國發展的歷史特點和現階段要求，地產企業總經理的最佳人選還是要來自于地產行業本身，就是又能籌劃項目又能實施項目，恰如曹操領風騷于三國時期一樣，既能指揮千軍萬馬橫掃天下，也能自己帶兵沖鋒陷陣；既能讓張遼、許褚一干上將臣服于己，也能收服荀彧、司馬懿等頂尖謀士。 其次，房地產企業的中層干部最好熟知這個行業的明規則和潛規則，但他更重要的能力要體現在把領導的宏觀戰略落實到實踐當中去。因此，中層干部需要有自己的思想，特別是在實施前與領導達成共識是落實行動的基礎，或者在領導尚不明確具體措施為何的時候，中層干部需要領會戰略意圖的長遠性和現實性，這就要求中層干部既要有獨立思考和判斷，也必須服從和服務于高層戰略意圖。所以中層在公司是比較復雜的一個群體：能力要高，但又不能凸顯自己。 開國總理周恩來就是這樣的典型代表，他本人就是一位才華橫溢、充滿人格魅力的領導者，但他所有的個性展現都是圍繞著國家的最高利益而發揮。他既能從容應對國際國內紛繁復雜的政治形勢，在各種場合充分傳達他對管理國家的真知灼見，他也毫不猶豫地按照毛主席的指示開展一切工作。但這樣做的背后實際上蘊含著巨大的智慧和心智，以及超強的組織、指導、實施、調整、監督、改進的管理藝術。 周總理作為政府首腦雖然是這個層面的最高領導，但實際上還要接受更高領導的指揮和領導，也就是要把組織的高層意志進行貫徹和落實。他有自己的思想和方法，但不是以自己的意志為轉移。在這個過程中，他要合理組織安排下面的各個更低級別的人員去完成更加細致的工作，這就要求他吃透最高領導的意圖、接受這個意圖，并把這個意圖分解成相關部門和人員的工作，讓各個部門領導按照組織的最高原則開展工作，并把他們的問題控制在自己的范圍內，并使各部門的分散工作最后集合成他的工作結果，從而達成最高領導的戰略意圖。 所有這一切都是以人為開展工作的單位，所以這一切工作都是圍繞如何讓下屬各級人員理解最高意志并按照最高意志解決自己職責內的工作。這就是人力資源的核心：如何選拔、使用、評價、提高、激勵各級人員，讓他們在有利和不利的條件下同樣努力工作，同樣盡職盡力。即使有不確定、即使有不協調、即使有困難，但一切都必須不折不扣地完成。這就是對人心的管理、對能力的管理，從而構成一套有效的人力資源管理系統。 但，有哪幾家地產公司的老大和中層是如此這般的呢？遺憾的是，視線所及，大多數地產企業仍然是一二十個人、七八條槍的局面，即使有了更多的人和更大的規模，恐怕老板們也是內心焦慮：如何應對越來越嚴峻的管控局面，如何能夠繼續抓住還有一段時間的房地產市場高成長機會，如何讓自己不那么具體細節而操勞，如何能夠找到更多幫助自己成長的人，如何讓自己的成功經驗進行有效而大量的復制？ 轉換思路吧，不要再唯一性地認為資源是根本，要更加前瞻性和現實性地借鑒成功地產企業的經驗：把人力資源系統的建設提高到現在該有的層面上來了；把自己的人才隊伍按照人才發展的規律進行儲備和開發吧。 現在正是時候。