導讀：什么是人效？一般情況下，“人”指的是人工總成本，“效”指的是公司營業收入；衡量人效的基本指標是人力投入產出比，即每元人力成本投入帶來多少金額的收入回報。人效最重要的價值主張是“同樣多的人，創造更多產出；同樣的產出，使用更對的人”。
高人效的企業都擁有五個核心表現：優質的大客戶、高毛利的產品、一流的人才、精簡的組織、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。
一個星期前，我們啟動了廣州一家上市公司的人效提升項目，項目啟動前，我對這家上市公司在全國的幾家分公司做了充分的調研，并與集團董事長、總經理、HRD進行了深度溝通。
4天前，我到某寢具生產企業訪談，發現這家在市場上擁有相當品牌知名度的企業人均產值和人均利潤并不高。 國內很多人工投入產出比、人工成本利潤率、人力資本投資回報率、人均利潤不高的企業，他們在人效提升方面幾乎都犯了一個同樣的錯誤：那就是通過精益生產不斷精簡一線產業工人，而在各個職能部門，拿著高工資不作為的管理人員和職員卻比比皆是。2021年，我們幫助一家上市公司推行降本增效，這家很多人都沒聽說過的民營企業一年僅用1000余人創造了近6個億的凈利潤，他們辦公室職能部門的計劃、采購、財務、人資總共不到50人。 2021年，我在山東一家年營收近1000億的集團企業指導降本增效，他們的BG長（總裁）晚上和我聊天，說2022年要提升人效，計劃精簡10%以上的間接人員。 其實，很多企業的間接人員，何止只能精簡10%；2021年，我在山西一家3000億集團的分子公司輔導，這家公司人員精簡30%以上還能夠保障正常生產。
一.人效提升工效聯動機制是關鍵
5年前，我到浙江一家中國企業500強的制造企業講授降本增效，在分享人資降本增效時，我就人效提升要如何精簡組織、精簡流程、績效增量、工效聯動做了詳細剖析，中午課休時他們企業有人悄悄提醒我，這種話題觸犯部分人的利益，建議不要再講…… 這種場景，在我10多年的咨詢輔導中，不止發生過這一次。 很多企業，花高薪引進了很多人才，但是，我們卻發現這些人才進入企業后產出卻很低，人力資本投資回報率也很低。 一些企業在快速擴張過程中高薪挖到一些業界的“人才”，但隨之組織管理就出現了一系列的問題：部門各自為政內耗巨大、脫離實踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精神、無比厚重的部門墻、責權利不對等的業務設計。 為什么我們企業高薪引進人才后人力資本投資回報率不能提升？組織效率反而越來越低？
正如同任正非說的：“人才不是企業的核心競爭力，對人才有效管理的能力才是企業的核心競爭力”。 今天，我們不花費時間討論企業如何做好人才管理，我們倒想要強調人效管理的工效聯動機制（工資總額和效益聯動），工效聯動機制的黃金不等式是總人工成本增長率<收入/利潤增長率；總員工人數增長率<收入/利潤增長率。 企業可以增加人數，也可以引進高級人才，但從企業效益角度出發，要遵循工效聯動機制。 一家著名的外資企業，在人效管理之工效聯動上要求十分嚴苛：在批準年度人員編制增長時，要求員工的年度編制增速不得高于企業銷售收入增速的50%，也就是說假如明年企業預計銷售額增長10%，人員編制增長就不得超過5%。
優秀企業在人效提升上不斷的立標、對標、創標。美的在關鍵轉型的2011年到2016年，公司營業收入增長了20%，人均產值翻了1.4倍，而員工人數卻減少了51%。華為從2010年到2018年，營業收入翻了接近4倍，人均營收翻了2.3倍，而員工人數只增加了67%。
一個月前，我到某央企下屬的一家大型生產企業輔導，我詢問他們公司的人員編制數據是怎么得來的，她告訴我是由各部門依據生產任務自行提報人數；4天前，我到那家品牌寢具生產企業問了同樣的問題，也得到了同樣的答案。 無獨有偶，這兩家企業都在學習華為的組織管理，職能部門十分龐大，在組織設置上都應用了“華為三支柱模式”，但當我深入了解時，這種畫虎不成反類犬的作法使人啼笑皆非。
管理部門（崗位）的設置沒有該不該，只有值不值；我們可以運用“組織功能價值工程VE分析—價值指數表”對各部門成本系數、功能系數、價值指數進行評估，如果這個部門（崗位）的價值指數低，我們可以考慮撤消、合并這個部門（崗位）。 當然，也有些企業的經管人員對工效聯動機制執有不同意見，他們認為人力資本增值的目標應優先于財務資本增值的目標；隨著人工成本上漲、行業人才引進競爭加劇等因素的影響，人工成本率如何科學衡量和配置確實是企業人力資源策略思考的重點。
二.人效提升間接人員精簡是重點兩個月前，為了寫好一家上市公司的人效提升方案，我對他們在江蘇、安徽、山東、廣東的基地公司進行了調研診斷，撰寫了100多頁的《人效調研報告和解決方案》。 這份《人效調研報告和解決方案》的信息量很大，但重點只有3個：①.直接人工優化方案（方法：PE技術、IE技術、裝備技術、日清技術）；②.間接人工優化方案（方法：組織結構優化、關鍵流程優化、人員能力提升、組織績效提升）；③.人效提升體系構建（方法：人效編制系統、人效訓練系統、人效核算系統、人效分析系統、人效改善系統）。 我們將重點放在間接人工優化上。 為什么我們要將重點放在間接人工優化上？ 有人說是間接人工不能直接創造效益，工資要比直接人工高，其實，更重要的是間接人工多的企業通常組織效率都很低，甚至有的企業管理人員在辦公室無所事事時操弄辦公室政治，他們勾心斗角、爾虞我詐，破壞了企業健康成長的生態。
幾天前，我與一家高科技企業的CEO通電話，他告訴我，要想提升辦公室間接人員的人效，最好的辦法就是人少任務多，他的這一句話當然存在爭議，但他的下一句話我卻很認同，辦公室間接人員只有在很忙的時候才會想盡一切辦法提高工作效率，工作量不飽滿的員工根本就不需要提升效率。 不管這位CEO的話有沒有道理，但這家高科技企業員工的高工資、工作的高壓力、公司的高利潤、組織的高人效卻是鐵的事實。 前些天，我到一家品牌企業調研診斷，上午9點多鐘，我看到一位工作人員坐在辦公桌前看著電腦屏幕長時間無事可做，我走過去與他交流，他告訴我他在思考如何更好開展工作…… 一個沒事做的人告訴我他是在思考如何更好工作，這簡直有辱人的智商。
我們也確實要思考辦公室的這些間接人員的工作量是否飽滿？他們做的工作是否有價值？他們的勝任能力是否足夠？ 兩個月前，我在青島一家制造型企業輔導，財務人員將做得很漂亮的財務報告展示給我看，我告訴她們，報告做得專業、漂亮，但我們這么多人做出來的財務報告幫企業解決了什么問題？促進了哪些業績增長？ 數據、報表、報告只有在分析、比較、反饋、改善的基礎上才能夠創造價值。 我們很多企業的很多辦公室間接人員做了很多無價值的工作。
間接人工優化的核心可以用一句話總結：“簡單為王，優化為霸；提升人效需要優化人，優化人需要優化組織，優化組織需要優化崗位，優化崗位需要優化流程”。 這里的優化有兩層含義，一是數量優化，二是質量優化。 數量優化最直接的做法就是組織結構梳理、工作飽滿度分析、工作流程優化；而組織結構梳理最快速的方法就是崗位合并，減少組織層級和增加管理幅度。
一個中層經理比較理想的下屬人數是8人左右，在組織精簡過程中，我們可以考慮對下屬匯報人數少于5人的管理崗位予以取消、合并、重組。
當今，越來越多的企業提倡敏捷組織和敏捷崗位，企業對這類崗位的定位和職責相對模糊，通常是一人身兼多職，而工作任務也會隨著業務需求變化而靈活調整。 敏捷組織和敏捷崗位在很多小微民營企業很常見，他們通常是一個蘿卜多個坑，但在一些大型民營企業和國有企業，通常是一個坑多個蘿卜。 小微型企業的人身兼多職，太忙；大中型企業的人分工過細，太閑；這是我們不少企業人員編制的現狀。 在數量優化的過程中，我們還需要關注把高專業的人員解放出來；幾年前，我在廈門一家企業輔導降本增效，發現他們研發部門的高級工程師做著助理工程師的事情，當時，我對他們的HRD說，讓高薪的人做低薪的事是最貴的HR成本。 質量優化的重點是把員工分為三種人：一是完全勝任的人，二是可以培養的人，三是需要淘汰的人。
員工能力的不足，是人力資源最大的損耗成本；好人才是免費的，不好的人才是最貴的；我們需要及時淘汰這些不能為企業創造價值成本昂貴的員工。
三.人效提升增量考核激勵是核心如何才能讓組織內部人員自動自發提升人效？ 當然，最好的方法是通過改變機制來激勵員工；沒有不積極的員工，只有不合理的激勵機制。
人效管理的指標一般有人均類指標，如人均利潤、人均產值；元均類指標，如人工投入產出比、人力資本投資回報率；占比類指標，如人工成本率、人工成本含量；增長類指標，如員工人數增速、薪酬福利增速。 這些指標中，企業經營者最關心的指標是人均利潤、人工投入產出比和人力資本投資回報率。 那么，一家企業要提升人均利潤，就不能光做減法，如在組織內部精員合崗降低人工成本；我們更應該通過做加法的增量考核和增量激勵促進高毛利業務的增長。 縱觀優秀的企業，他們都擅長在增量中提升人效，如阿里巴巴從黃頁到電商再到云計算；而企業要做好業務增量，對人員的增量考核和增量激勵就是重中之重了。 那么，我們如何做好增量考核和增量激勵？
我引用我曾經讀過的一篇文章中的一段話進行闡釋：
例如：對銷售員進行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是科學的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎決定的，不是銷售員當期工作決定的，是維護市場的結果。“增量”是當期銷售員有效工作的結果，是銷售員真正的銷量。如某銷售員在某市場去年的銷量是700萬，今年是1000萬，則今年的銷售“存量”是700萬，“增量”是300萬。 在設計增量激勵時，我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此，在增量激勵時就有講究，假如銷售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，則銷售員的年度績效收入為700×0.5%+300×0.9%＝6.2萬元。 比如，目前流行的“345薪酬”就是一種增量考核和增量激勵，不過，我們需要注意的是“345薪酬”是業務擴張不招新人的實施策略，而不是業務縮減裁人控員的運作需要。
“345薪酬”的核心策略是把員工單人人工成本做高，把企業總人工成本做低。
人效提升，短期靠工具，中期靠人才，長期靠激勵。 我們謹記三句語錄：①.員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵他需求做的事。②.激勵不是讓員工得到最多，而是讓員工付出最多，員工對這份事業付出越多，對企業的感情就越深。③.能力大于目標要激勵，能力小于目標要訓練。
人效提升，以組織精益實現人均利潤提升；基于人員能力提升、績效提升、收入提升實現“人均利潤提升”。 最后，我總結出人效提升的“加、減、乘、除”法與大家共饗。 人效提升“加法”（人員能力提升訓練、士氣提升增量激勵）；人效提升“減法”（組織梳理精員合崗、流程優化工作減負）；人效提升“乘法”（裝備改善效率突破、業務改善效益突破）；人效提升“除法”（低毛利業務產品消減、低效產能與人員去除、業務重組與業務外包）。
作者介紹：
姜上泉，近20年來成功為155家全球企業500強、中國企業500強和大型上市公司進行培訓與輔導，曾受邀為北京大學、清華大學、中山大學、上海交通大學等多所著名大學授課。
近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層，高層通過《利潤空間—降本增效系統》學經營、做規劃；中層通過《業績突破—精益管理系統》學管理、做改善；基層通過《夯實基礎—卓越班組系統》學執行、做典范。
說明：姜上泉導師原創文章，引用與轉載請注明出處和作者。
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