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    降本增效及精益運(yùn)營(yíng)管理專家
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    姜上泉:庫(kù)存降本增效的三項(xiàng)剖析
    2018-10-15 3208

    原創(chuàng): 姜上泉  降本增效咨詢專家姜上泉

       導(dǎo)讀:




       庫(kù)存是利潤(rùn)最大的殺手。一家企業(yè)的庫(kù)存管理水平是企業(yè)整體管理水平的體現(xiàn),一家企業(yè)的庫(kù)存銷(xiāo)售比和總庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)與運(yùn)營(yíng)管理水平好壞的重要衡量指標(biāo)之一。




       記得多年前和幾位日本精益咨詢專家交流,討論到企業(yè)調(diào)研時(shí)如何快速掌握企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況,一位日方精益咨詢專家說(shuō),要想快速了解企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況,最好的辦法就是去分析企業(yè)的庫(kù)存數(shù)據(jù)。

       這位日方精益咨詢專家的話無(wú)疑是有道理的。

       庫(kù)存數(shù)據(jù)是產(chǎn)銷(xiāo)的體檢表,產(chǎn)銷(xiāo)有問(wèn)題,倉(cāng)庫(kù)的物流就會(huì)不順暢。物流就像人體的血液流動(dòng),物流問(wèn)題是工廠整體能力的結(jié)果表現(xiàn)。

       庫(kù)存不僅影響生產(chǎn)運(yùn)營(yíng),更直接影響企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)效率,庫(kù)存高則企業(yè)的盈利能力和資產(chǎn)效率都會(huì)受到影響,因此,有人說(shuō)“庫(kù)存是最大的浪費(fèi);沒(méi)有訂單的生產(chǎn)就是在生產(chǎn)虧損”。

       既然庫(kù)存對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)舉足輕重,那么,我們?nèi)绾蜗鳒p庫(kù)存資金占用成本呢?我們將通 過(guò)“認(rèn)識(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)、探究庫(kù)存周轉(zhuǎn)、降低庫(kù)存成本”三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行剖析。

    一.認(rèn)識(shí)庫(kù)存周轉(zhuǎn)




      降低庫(kù)存意味著增加庫(kù)存周轉(zhuǎn),從而提高現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn),這對(duì)企業(yè)的血液流暢起著至關(guān)重要的作用。

        庫(kù)存屬于流動(dòng)的資產(chǎn),加速周轉(zhuǎn)就是讓錢(qián)生錢(qián)。比如,我們炒股看財(cái)務(wù)年報(bào),上面沒(méi)有生產(chǎn)效率與產(chǎn)品不良率,但一定有庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)。如果一家企業(yè)第一階段庫(kù)存周轉(zhuǎn)是30天,第二階段庫(kù)存周轉(zhuǎn)是60天,第三階段庫(kù)存周轉(zhuǎn)是90天,說(shuō)明企業(yè)把錢(qián)投進(jìn)庫(kù)存中不能快速帶來(lái)效益回報(bào),您還敢買(mǎi)這支股票嗎?

      我經(jīng)常問(wèn)很多企業(yè)的總經(jīng)理,賺錢(qián)了?賺在哪里呀?是不是賺在應(yīng)收賬款上(客戶的口袋里)和賺在庫(kù)存上?不少企業(yè)的總經(jīng)理都顯得很無(wú)奈。

       生產(chǎn)和制造型企業(yè)永恒的真理是“不是追求做得快,而是追求流得快”;一家企業(yè)的庫(kù)存有多高,企業(yè)的問(wèn)題就有多大。

       宏碁電腦創(chuàng)始人施振榮經(jīng)常提起他的“咸鴨蛋庫(kù)存經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”,他說(shuō),小時(shí)候他家里很窮,他媽媽想做生意養(yǎng)活一家人,一是賣(mài)咸鴨蛋,毛利率10%;二是賣(mài)筆記本,毛利率50%。筆記本的好處是不容易腐爛,不容易變質(zhì),但是,要半年才能周轉(zhuǎn)一次;賣(mài)咸鴨蛋的好處就是周轉(zhuǎn)快,他媽媽做生意毅然選擇了去賣(mài)咸鴨蛋。

       我們每個(gè)人幾乎都到沃爾瑪超市買(mǎi)過(guò)東西,他們的東西賣(mài)得很便宜,利潤(rùn)率很低,怎么賺錢(qián)?沃爾瑪總裁說(shuō),我們一塊錢(qián)周轉(zhuǎn)一次賺2分錢(qián)利潤(rùn),但我們一塊錢(qián)一年要周轉(zhuǎn)24次,這不就帶來(lái)4毛8分錢(qián)的利潤(rùn)了。

       多年前,我了解過(guò)戴爾電腦與IBM電腦的庫(kù)存周轉(zhuǎn)數(shù)據(jù),戴爾總庫(kù)存為4天,一個(gè)月周轉(zhuǎn)7.5次,一年周轉(zhuǎn)90次;IBM每次庫(kù)存周轉(zhuǎn)要35天-40天,一年周轉(zhuǎn)10次,兩家企業(yè)的總庫(kù)存周轉(zhuǎn)一年相差9倍,也就是說(shuō)戴爾只要用IBM九分之一的錢(qián),就能賺到IBM同樣多的利潤(rùn);后來(lái),戴爾電腦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)始終強(qiáng)勁而IBM選擇出售PC業(yè)務(wù)我們也就不難理解了。

       記住,加速周轉(zhuǎn),就是以最少的錢(qián)賺取最大的利潤(rùn)。


    二.探究庫(kù)存周轉(zhuǎn)




       企業(yè)為什么要有庫(kù)存?是因?yàn)楣?yīng)鏈不穩(wěn)定,我們擔(dān)心不能準(zhǔn)時(shí)交貨就儲(chǔ)備庫(kù)存以應(yīng)對(duì)各種變化。

       庫(kù)存是水,隱藏著管理不足的問(wèn)題。水落石出,下降庫(kù)存,就是暴露問(wèn)題的過(guò)程,其實(shí),庫(kù)存是管理問(wèn)題的遮羞布。

       一家企業(yè),影響庫(kù)存的主要因素是“距離、時(shí)間、批量”。

       據(jù)說(shuō)豐田的采購(gòu)半徑是35公里,通用是970公里;豐田的產(chǎn)銷(xiāo)量長(zhǎng)期都比通用少,但利潤(rùn)卻是通用的兩倍多。

       我多次到過(guò)豐田和本田的生產(chǎn)工廠,發(fā)現(xiàn)他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)不是用天作為單位而是用小時(shí)來(lái)計(jì)算,為什么能用小時(shí)計(jì)算周轉(zhuǎn)?原因是他們的核心零部件都是本地化采購(gòu)供應(yīng)。

       眾所周知,采購(gòu)半徑長(zhǎng)必然導(dǎo)致采購(gòu)周期加長(zhǎng)和采購(gòu)批量加大,采購(gòu)周期分為備料、生產(chǎn)、送貨周期,不少大型企業(yè)追捧VMI(Vendor Managed Inventory)寄售方式,就是壓縮了供貨商的備料時(shí)間、生產(chǎn)時(shí)間和送貨時(shí)間。




       多年前到過(guò)兩家電器制造企業(yè),A企業(yè)年銷(xiāo)售額80億元,總存貨資金高達(dá)15億元;B企業(yè)年銷(xiāo)售額200億元,總存貨資金2個(gè)多億,遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于A企業(yè)的存貨資金。

       在A企業(yè),慣常的做法是提前一個(gè)多月就讓原材料到達(dá)自己的倉(cāng)庫(kù),而B(niǎo)企業(yè)最多提前兩三天到貨,有的物料甚至只需要提前一天到貨。

       由于受盈利能力和資產(chǎn)效率等諸多因素的影響,A企業(yè)如今生存都很艱難,而B(niǎo)企業(yè)的年銷(xiāo)售額早就已經(jīng)突破300億元了,且利潤(rùn)率在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。

       當(dāng)然,我們沒(méi)有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)判斷庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)天數(shù)多少為適當(dāng),庫(kù)存周轉(zhuǎn)率受產(chǎn)品品種影響,如體積大、工藝復(fù)雜的產(chǎn)品以及容易變質(zhì)的產(chǎn)品需要加快周轉(zhuǎn)。我們不能偏執(zhí)地認(rèn)為庫(kù)存周轉(zhuǎn)就是越快越好,某種情況下,庫(kù)存加速周轉(zhuǎn)表明銷(xiāo)售額增加超過(guò)了存貨資產(chǎn),庫(kù)存過(guò)低就會(huì)出現(xiàn)缺貨,這個(gè)時(shí)候我們需要查明缺貨產(chǎn)品并有計(jì)劃的增加庫(kù)存。

        在庫(kù)存降本增效中,庫(kù)存銷(xiāo)售比是最好衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)指標(biāo),它反映企業(yè)用多少個(gè)單位的庫(kù)存來(lái)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)單位的銷(xiāo)售;越是暢銷(xiāo)的產(chǎn)品,庫(kù)銷(xiāo)比值越小,產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率越高;越是滯銷(xiāo)的產(chǎn)品,庫(kù)銷(xiāo)比值就越大,產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率就越低。


    三.降低庫(kù)存成本



       庫(kù)存管理的一個(gè)中心:既要準(zhǔn)時(shí)交貨又要把成本控制在平衡點(diǎn)。庫(kù)存管理的兩個(gè)基本點(diǎn):什么時(shí)候訂貨、訂多少貨。

        在多年的降本增效咨詢輔導(dǎo)中,針對(duì)庫(kù)存管理,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者問(wèn)得最多的問(wèn)題是如何實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。我們的回答是庫(kù)存的第一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)是避免斷料,在保障準(zhǔn)時(shí)供料的基礎(chǔ)上再談降低庫(kù)存。

       “零庫(kù)存”只是我們挑戰(zhàn)的一個(gè)理想目標(biāo),“零庫(kù)存”的概念應(yīng)該是:①.需要的時(shí)間、需要的數(shù)量、需要的原物料。②.既要減少庫(kù)存量,又不影響生產(chǎn)正常供料。

       真正的“零庫(kù)存”不是不需要庫(kù)存,而是把需要的庫(kù)存降到最低,把不必要的庫(kù)存降到為零。

        一家企業(yè)要挑戰(zhàn)“零庫(kù)存”必須有三個(gè)前提:一是供貨商的配合度(意愿與能力,長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系);二是社會(huì)的物流資源是否豐富;三是雙方是否有共享的信息平臺(tái)。以信息代替庫(kù)存,信息共享程度越高,庫(kù)存就越低。

       有供應(yīng)鏈專家曾經(jīng)說(shuō)過(guò),“物流的高手與平庸之輩最大的差別就在于IT技術(shù)的有效應(yīng)用,我們的庫(kù)存只有信息”。比如豐田與戴爾,利用電子商務(wù)增加了供應(yīng)鏈的透明度,供應(yīng)鏈中沒(méi)有“短路,上游與下游都能隨時(shí)查詢與了解彼此的庫(kù)存狀況。不少優(yōu)秀企業(yè)很早就建立起了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和自動(dòng)訂貨系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)扣減庫(kù)存和自動(dòng)生成物料需求計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃,并通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)中心、倉(cāng)儲(chǔ)中心、配送中心一體化實(shí)時(shí)信息的共享。




       一家企業(yè)要做好以信息代替庫(kù)存需要關(guān)注五個(gè)方面的事情:一.事先了解客戶的庫(kù)存,按需求組織生產(chǎn)。二.參與客戶研發(fā)設(shè)計(jì),掌握客戶變更信息。三.了解客戶的生產(chǎn)周期實(shí)施備料計(jì)劃。四.及時(shí)了解重要客戶的產(chǎn)能與負(fù)荷狀況。五.分析客戶以往下單規(guī)律制定相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃。

       我們不少企業(yè)把現(xiàn)金看得很緊,卻把存貨看得很松,這顯然是錯(cuò)誤的做法,“把在制品和庫(kù)存當(dāng)做現(xiàn)金來(lái)管理”是我們庫(kù)存降本增效應(yīng)該樹(shù)立的重要觀念。記得有一次到一家企業(yè)調(diào)研診斷時(shí)剛好碰上企業(yè)做年度存貨盤(pán)點(diǎn),我們?cè)儐?wèn)倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理為什么要盤(pán)點(diǎn)?他理直氣壯地說(shuō):“料賬不準(zhǔn)才要盤(pán)點(diǎn)”,并嘲笑我們大驚小怪和外行。我們接著詢問(wèn)他,如果盤(pán)虧了會(huì)怎么辦?他告訴我們要被罰款;如果盤(pán)盈了會(huì)怎么辦?我們緊接著詢問(wèn)他盤(pán)盈了是不是說(shuō)明比盤(pán)虧了的問(wèn)題要更大,是不是要被加倍罰款?

       財(cái)務(wù)結(jié)賬時(shí)少了錢(qián)要賠償和罰款,倉(cāng)庫(kù)盤(pán)虧或盤(pán)盈時(shí)為什么就不需要賠償和罰款?倉(cāng)庫(kù)管理,不是簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)手買(mǎi)賣(mài),庫(kù)存是一種負(fù)債與浪費(fèi),它不但占用資金,而且折舊會(huì)使資產(chǎn)貶值或變?yōu)樨?fù)值。

       企業(yè)的降本增效,庫(kù)存降本無(wú)疑是一項(xiàng)重點(diǎn)工作,我們?nèi)绾尾拍苡行У慕档蛶?kù)存成本呢?我們應(yīng)該從原材料、在制品和成品三個(gè)方面入手進(jìn)行庫(kù)存成本的削減。




       1.針對(duì)原材料庫(kù)存成本的降低,我們需采取的主要方法:

       通用化設(shè)計(jì)提高材料共享率、杜絕過(guò)量與過(guò)早采購(gòu)、控制采購(gòu)距離與采購(gòu)批量、壓縮采購(gòu)周期、標(biāo)準(zhǔn)化定型采購(gòu)、實(shí)施概略訂貨與分批取貨計(jì)劃、VMI供應(yīng)商管理客戶庫(kù)存、ABC庫(kù)存量控制、制定呆滯物料清理計(jì)劃、安全庫(kù)存量調(diào)控等。

       2.針對(duì)在制品庫(kù)存成本的降低,我們需采取的主要方法:

       連續(xù)流生產(chǎn)方式、后拉看板生產(chǎn)方式、杜絕過(guò)量與過(guò)早生產(chǎn)、依BOM限量發(fā)料生產(chǎn)、改進(jìn)工藝減少余料、QCO快速切換等。

       3.針對(duì)成品庫(kù)存成本的降低,我們需采取的主要方法:

       提高客戶Forecast準(zhǔn)確率、減少訂單與計(jì)劃變更、壓縮生產(chǎn)周期、分批交貨計(jì)劃、提高配送速度等。

       降低庫(kù)存成本牽扯到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面,是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程。降低庫(kù)存成本首先應(yīng)該從體系上入手而不是從具體措施入手,比如,以銷(xiāo)定產(chǎn)的生產(chǎn)體系和以產(chǎn)定銷(xiāo)的生產(chǎn)體系庫(kù)存就會(huì)截然不同。

       供應(yīng)鏈管理有一句名言:“倉(cāng)庫(kù)越大,庫(kù)存越大”。我們絕不能認(rèn)為倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地多余就可以多放庫(kù)存,降低庫(kù)存成本最狠的一招就是“合并倉(cāng)庫(kù)與減少倉(cāng)庫(kù)”,通過(guò)減少倉(cāng)庫(kù)面積倒逼各部門(mén)控制和減少供應(yīng)鏈的異常……



    作者介紹:

    姜上泉,近20年來(lái)成功為155家全球企業(yè)500強(qiáng)、中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)和大型上市公司進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo),曾受邀為北京大學(xué)、清華大學(xué)、中山大學(xué)、上海交通大學(xué)等多所著名大學(xué)授課。

    近20年來(lái)其擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的培訓(xùn)、咨詢產(chǎn)品貫通企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)階層,高層通過(guò)《利潤(rùn)空間—降本增效系統(tǒng)》學(xué)經(jīng)營(yíng)、做規(guī)劃;中層通過(guò)《業(yè)績(jī)突破—精益管理系統(tǒng)》學(xué)管理、做改善;基層通過(guò)《夯實(shí)基礎(chǔ)—卓越班組系統(tǒng)》學(xué)執(zhí)行、做典范。

    說(shuō)明:姜上泉導(dǎo)師原創(chuàng)文章,引用與轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處和作者。



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