精益變革難在“破冰”
※姜上泉
前幾天，我在小米、金立、酷派、OPPO、華為等高端手機品牌客戶的核心供應商的深圳一家民營企業(yè)做完調研與培訓后和部門經理開會，告訴他們這家企業(yè)不需要投入自動化的設備，在現有基礎上做一些調整生產效率至少可以提升30%以上，這家企業(yè)的經理們聽完后馬上表達“不可能”并表示“抗議”。
他們告訴我，他們以前學過做過“精益”，但效率并未得到有效改善，于是，他們認為他們做不到的事情別人也做不到。
為什么他們不愿意變革？有人告訴我，這家企業(yè)近兩年效益不錯，賺到了錢，每年凈利潤幾個億；還有，管理人員的工資與績效好壞沒有多少關系……
為什么中國的有些企業(yè)一定要在企業(yè)虧損時或效益不好時才做變革？面對浪費，為什么大部分的人不著急？成本過高，為什么管理者麻木不仁？
2013年，筆者在中國衛(wèi)浴最知名的某品牌企業(yè)做咨詢時，他們的生產負責人與我溝通時說，效率不要提升太快；2014年，筆者在中國小家電最知名的某品牌企業(yè)做咨詢時，他們的管理者告訴我，效率不要提升太快。
為什么？
效率提升太快了，一是說明以前他們的“不作為”，二是他們也得不到實質性的好處。
精益變革，難在“破冰”，這“冰”有三層含義：一是以前取得過一些成績，居功自傲；二是不愿意打破傳統(tǒng)的禁錮，墨守成規(guī)；三是做了得不到好處，不做也不會受到懲處。
這三條，第三點最重要。
任何變革，能力與意愿相比，哪個最重要？毫無疑問首先要解決意愿的問題。稻盛和夫曾經說過，“很多經營戰(zhàn)略本質上都是人的哲學。很多企業(yè)家成功之后不能夠持續(xù)下去最后失敗了，就是因為他沒有達到對人的深層的理解”。
企業(yè)管理，需要解決兩個問題，一個是科學管理體系，一個是哲學管理體系，科學管理體系追求利潤最大化，哲學管理體系追求責任最大化。
如何讓管理者和員工有意愿且負責任的去推動精益變革實現提效降本？
我們首先思考的不是“怎么做”，而是要先思考“做什么、為什么做、要什么”，再思考“怎么做”。
做什么？精益管理（Lean Management）。
為什么做？消除浪費，提升效率，降低庫存，削減成本。
要什么？利潤……
企業(yè)老板要利潤，那么，員工要什么？
筆者曾經和全球面粉加工第1名企業(yè)中國500強五得利集團董事長有過幾次溝通，他告訴我，一個企業(yè)要實現持續(xù)發(fā)展，一個高薪，二是創(chuàng)新，用好的激勵方式去驅動創(chuàng)新改善。
筆者咨詢過的中國制造業(yè)500強企業(yè)五征集團為了促進員工的精益改善，制定了一系列的激勵制度鼓勵員工改善，2013年，他們的員工開展了1437項精益改善，年節(jié)約成本9404萬元。
2014年，格力集團石家莊基地總經理告訴筆者，通過卓有成效的激勵和改善，石家莊格力空調實現人均精益改善4.8件，工廠員工由5000多人削減到3000多人，效率不降反增。
精益變革，要“破冰”，就要解決“員工要什么”這個問題。中國知名企業(yè)宗申集團計劃2016年開展精益改善實現降低成本2個億的指標，筆者與宗申的總裁做過深度的溝通，要完善好相應的激勵機制，讓管理者和員工由“要我降成本變成我要降成本”。成本，不僅是控制出來的，更是激勵出來的，激勵比控制更有效。
卓越的企業(yè)是增加激勵性成本去降低作業(yè)中的浪費成本，專家在一線，高手在民間，員工是最知道企業(yè)成本浪費在哪里的，一旦員工破了“意愿”的“堅冰”，他們自然會全身心地去學習精益的工具與方法，則效率、質量、交期、成本便會得到突破性改善。
2015年12月22日稿于深圳
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