瓜子殼里的戰爭 陳竹友 從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝。要創造人類幸福，全靠我們自已！ -- 歐仁•鮑狄埃《國際歌》 題記： 如果你經營的是小企業，你一定相信是兩樣東西幫助你獲得了成功：好運氣和自已的艱苦付出。 當你把小企業經營成大企業時，就會發現：潛伏在你周圍的全部是整天想著要把你吃掉的競爭者！ 不管你經營的是一個跨國財團，還是只做瓜子的炒貨公司。你都必須隨時關注你的競爭對手，因為他們也同樣時時刻刻在關注著你。商業場所里從來沒有過片刻的寧靜，除非你已心灰意冷，隱退山林； 商業場所里從來都不相信失敗者的眼淚，除非你已放下戰刀，束手就擒。 一、誰是“瓜子殼”里的冠軍？一顆瓜子，在中國改革開放的歷史進程里，它所占有的政治地位并不亞于一座小崗村。在被鄧小平三次提及之后，年廣久的名字和“傻子瓜子”的知名度注定會成為新中國企業發展史上的標記。許多人至今都不敢相信這樣的事實：一顆小小的瓜子，一年內可以創造出近500億的年產值；能夠在短短的30年內為中國制造出數十位億萬級富翁；一枚小小的瓜子，可以把遠在內蒙的農民、位居中原腹地的生產者和說不出名字的海內外市場連接起來，形成一條龐大的產業鏈條，并且養活著不計其數的個體經營者和數以萬計的從業人員。一個被“磕”出來的巨大市場，一個被“磕”出來的商業藍海，正在以超出想象的速度被迅速放大，以產業化的規模向縱深延伸。在一枚小小的瓜子殼里，誰是真正的冠軍？一場從未停止過的瓜子大戰，是什么造就了成功者的輝煌和失敗者的落幕？ 1、傻子：更像是一個過去的符號年廣久至今都不認同做生意一定要有文化。他認為能寫出自已的名字和會寫“同意”兩個字，就足以讓他在商場上叱咤風云了。在30多年商場上的跌宕起伏中，他一共經歷過20多場官司。有些官司是被動的，有些官司卻是他主動要打的。年近70的年廣久，一邊和自已的兩個親生兒子打著“商標使用權”的官司，一邊重新扯起“傻子”招牌。不過，這次阻擊他重出江湖的，不是政策限制，也不是社會環境，更不是同行的其他競爭者，而是自已的兩個兒子。頂著“中國最精明個體戶”的帽子，做的卻是中國“最蹩腳的企業家”，這是年廣久居住地的父母官給他下的評語。在年氏家族企業的圖譜中，“傻子經濟發展有限公司”、“ 傻子瓜子技術開發有限公司”、“ 金傻子大廈有限公司”、“ 傻子瓜子有限公司”、“廣久食品有限公司”以及“傻子公司總公司”等招牌下，表達的卻不是這個家族企業的規模，也不是集團化公司的架構，而是一個以“傻子”創造人年廣久和二兒子年強、三兒子年兵，以及大兒媳、孫女、女兒，以及年廣久的第一任妻子等人在內的、復雜的產權糾紛和家族內耗關聯體。“傻子瓜子”濃縮了中國改革開放30年來民營企業家所走過的全部路程，重出江湖的年廣久，至今仍然保持在30年前“商販+作坊”的經營作風和高調做人的習慣—這是他成功的關鍵因素，同樣也是他招致失敗的關鍵所在。“傻子瓜子”，在企業競爭已從產品競爭進入到智力競爭的今天，它更像是一個過去時的符號。 2、正林：市場不相信資本做貿易出身的臺灣商人林墾，在2008年同樣被卷入了一場股權之爭的官司之中。這個以“正林”品牌在三年內席卷中國瓜子市場，“有中國人的地方，就有正林瓜子”的蘭州正林農墾有限公司董事長，卻在一次“經過策劃”的董事會上被董事們攆下了董事長的交椅。至此，創辦了10年，最高峰時年銷量近10個億的“瓜子帝國”，就這樣悄無聲息地告別了昔日的輝煌。“正林瓜子”的股權之爭不過是壓倒正林的最后一根稻草，早在2000年的“礦物油事件”爆發時，正林所表現出來的內部管理的混亂和企業經營的眾多問題就已經清晰地浮現在大眾的眼前。可惜我們當時只看到了作為董事長的林墾，仍然在“露營、跳傘、探險、挖金子”，或者是去到“沒有人煙，卻有熊和狼群出沒”的地方，過著休閑的生活和從事驚險刺激的探險活動。在中國炒貨行業里排名前十位的企業中，絕大多數老總都是白手起家，步步做大的。正林雖然也是“窮苦出身”，但他在第一筆瓜子貿易大功告成之后，就輕易地得到了來自臺灣和蘭州本地資本的投資。在短短的幾年內，正林瓜子投入了4000多元萬購買生產設備，擴大生產之后，又投入數億元購買了20萬畝土地，開發正林農場，并在全國60多少城市建立銷售公司。產品也從單一的黑瓜子發展到白瓜子、葵花子、海苔、牛肉干、榨菜、茶飲料等數十個產品門類和產品系列。在正林快速擴張的過程中，我們看到了資本的力量；但是，市場不相信資本。當“礦物油事件”重創“正林”之后，正林陸陸續續推出的眾多產品并未被市場所接受，企業戰略的缺失、經營管理的缺位和企業管理層內部無休止的爭斗，讓正林在資本的支撐下離市場越來越遠了。 3、洽洽：嗑的是瓜子，吐出來的是文化有人用“第一徽商”來定位“洽洽瓜子”的創造人陳先寶，我不知道陳先寶對這個定位是否認同。但在炒貨界，陳先寶的確算是個最有文化的商人。與年廣久同處一省的陳先寶不可能沒有汲取和借鑒過年廣久成功的養份和失敗的經驗，這其中很有可能就包括了“傻子”所不具備的營銷策略、品牌運營、工業化生產程度和文化內涵等反面教材。一年10多億的“洽洽”瓜子銷售量，是這個行業排名第2到排名第4的企業銷售額的總和。把“炒貨”賣成“煮貨”，不僅僅是陳先寶對炒貨的一次革命，更是把“洽洽”推上炒貨界龍頭位置的主要原因。是它讓小鍋慢炒的作坊式生產經營迅速跨越到規模工業化生產的現代企業運作模式。而把瓜子人為是注入文化內涵，則是陳先寶讓“洽洽”完全擺脫競爭對手模仿復制，有效形成企業核心競爭力的致勝寶典。如果說在瓜子包裝袋里放一張“文化卡”，是營銷策略上的小技巧的話，那么，“快樂的味道”則是為“洽洽”找到了精確的品牌定位和獲得顧客高度認同的文化訴求。“煮”可以被模仿，“包裝”也可以被模仿；工業化可以被復制，小卡片更容易被效仿。但是，“快樂”卻很難被抄襲。因為，“洽洽”嗑的是瓜子，吐出來的可都是文化。至此，“洽洽”似乎已經坐穩了“瓜子一哥”的位置。但是，事情卻遠非這么簡單。首先是同城的“真心瓜子”和“小劉瓜子”的緊追不舍，他們堅忍不拔的努力和已經取得的戰績，都在時刻威脅著“洽洽”；其次是“洽洽”對目前的市場地位和握在手中的市場份額比較滿意，我們既沒有看到“洽洽”對“真心”、“小劉”市場尋釁的反擊，也看不出“洽洽”勵志進取的有所作為；第三，“洽洽”早在幾年前已進入了物流、印刷、房地產等眾多和休閑食品“不搭嘠”的領域。“洽洽”的多元化訴求是因為主業市場已近飽和，還是因為市場龍頭地位的足夠穩固？是因為對“雞蛋放在一個籃子里”的擔心，還是因為對資本運營的戰略迷失？“洽洽”現行的戰略路徑，令業界同行頗為費解。 4、真心：愛，不可能甘心做替補與“洽洽”的“快樂”文化不同，合肥“真心”瓜子提出了“愛在身邊”的品牌訴求。“真心”也是瓜子行業里第一個請明星代言的企業，從唐國強“好吃的，吃好的”品質差異宣灌，首先把“真心瓜子”在品質上和“洽洽”分割開來；然后是孫儷的“愛在身邊，真心食品”的情感秀，又把“真心”從品質訴求升格到品牌文化的層次。雖然我們從中依稀可以看出“真心”在探尋品牌內涵和企業經營過程中的過渡與摸索，但我們同樣也能看出，“真心”的每一次調整，都目的明確、意有所指。“洽洽”的市場是有空白的，而扮演洽洽市場“替補者”角色的正是“真心”。當“洽洽”提出“煮”概念之后，“真心”緊隨其后推出“不上火”系列；當“洽洽”因內蒙連續陰雨而導致瓜子霉變時，“真心”及時打出“品質”牌；當“洽洽”降價銷售搶占京城時，“真心”推出買一送一的“贈送”小禮包；當“洽洽”把主要對象集中在北京、廣州、上海等一線城市時，“真心”卻悄悄在東北市場布下了天羅地網；當“洽洽”把營銷重心轉移到大賣場時，“真心”卻收拾起傳統的批發和零售渠道；當“洽洽”在包裝袋里放進“文化卡”時，“真心”卻放進了“刮獎卡”和100%中獎率的“開箱有禮”；當“洽洽”把“快樂”當文化時，“真心”卻提出富含親情的“愛”心牌……“死纏爛打”的“真心”模式，在“洽洽”偉岸的背影下精心謀劃著龍頭老大“替補者”的角色和形象。這種策略讓“真心瓜子”獲得了僅次于“洽洽”的年度銷售業績，這個結果對于“洽洽”來說似乎不是個好兆頭。“真心”的目標是要取代“洽洽”！ 愛，是不可能甘心只做替補的。 二、構建“瓜子殼”里的戰略基因 多少年來，企業追求基業長青就象人類追求長生不老一樣執著，但是我們始終沒能滿足愿望。1950年，美國生物學家詹姆斯•沃森與弗朗西斯•克里克發現了生命DNA，并在2007年經過6國科學家的共同努力破譯了人類的300多萬對基因密碼，人類“長生不老”的愿望似乎已近在咫尺。如果認同企業的生命周期也如生命一樣遵循某種規律的話，那么，什么是導致企業成長、衰敗甚至消亡的真正原因？如果我們把生命基因原理導入企業進行分解的話，那么，什么又是導致企業與企業之間本質差異和競爭優劣的根本？ 1、什么是企業基因？人與人之間本質的差異來源于生命DNA組合之初0.01%的微小差別；企業與企業之間的本質差別，則來源于企業戰略與戰略實現能力之間匹配程度的微弱差距。企業戰略可以解決企業發展的方向問題，戰略實現能力卻可以讓企業戰略得到完美地兌現；戰略與能力之間是否匹配，或者匹配得是否完美，是導致企業成長與衰亡的本質根源，也是形成企業核心競爭優勢，超越競爭對手的終極法門。在企業基因的概念和基因戰略管理理論體系看來，任何一個企業的成敗都和企業所選擇的戰略，以及與戰略匹配的企業能力有關。就象作用于生命中的兩條染色體一樣，依附在染色體上的DNA的組合形式表達了每個生命個體的全部信息。企業基因同樣如此，企業的兩條染色體分別是企業戰略和企業能力，而企業DNA的組成部分則表現得更加復雜。它們分別由“愿景牽引力”、“使命源動力”、“分配助動力”、“目標聚動力”、“危機反推力”和“利益驅動力”等6種成長動力，和“領導者能力”、“資源整合利用能力”、“知識轉換與學習能力”、“基礎管理及運營能力”以及“創新變異和適應能力”等5種發展能力分配組合而成。由上述6種企業發展驅動力和5種與戰略匹配的企業能力所組成的30種企業基因形式，在企業的不同發展時期所表現的方式不同、產生的效果不同，所反映出來的企業性狀和給企業帶來的實際利益也完全不同。企業需要根據自身的個性特征和所處的企業生命周期進行對應選擇，打破束縛企業成長的行為習慣、戰略思維、市場策略和管理模式，分析、識別并選擇與之相匹配的企業能力，用企業基因的觀點解讀戰略，用企業基因的原理詮釋經營。從而培養，并逐漸形成超越對手的競爭優勢，突顯優于對手的核心能力，只有這樣，才能締造出基業長青的經營神化，保持企業戰勝對手的核心優勢。 2、年廣久VS林墾：企業基因的第一要素是領導力 在商業領域里，從來都是領導者締造企業，而不是企業締造領導者，處于行業領導者地位的商業領袖更是如此。企業最大的風險是決策風險，企業最可怕的失誤是決策失誤。無論如何規范決策機制，領導者個人的決策力和決策思維對于企業的生死存亡來說都是至關重要的。在“傻子瓜子”漫長的經營過程中，除去外在環境對他的影響之外，年廣久的決策思維一直維持在“商販”的層次和級別上。從“降價促銷”的成功到“有獎銷售”的慘敗，無不體現出年廣久商業經營的投機性；而在“商標轉讓”、“二子共享品牌經營權”和“收回商標所有權”等一系列決策行為中，又充分體現出年廣久封建家長式的小農作坊意識。雖然激情是創業的必要元素，但激情不可能替代現代企業管理中所必須的科學性、系統性、規范性和企業智商。“正林”順利的開局為后期發展奠定了良好的基礎，但同樣也讓林墾低估了企業經營的困難度。相應規模下應有的發展戰略在“正林”的經營管理行為中總是未能得到足夠的重視。首先在營銷策略方面，“正林”過份依賴于KA而忽視對傳統渠道的經營，使得只有“一條腿”的“正林”把所有的希望都押寶在春節這個節點上；其二，“正林”曲解了目標管理的精義，粗暴地以“任務”的形式下達各分公司的“目標”，把企業經營管理的全部壓力一統統下移給分公司經管人員，并且公司總部不拿出一分錢支持分公司的經營，在此情況下，自負盈虧的壓力得不到應有的支撐，分公司業績普遍下滑和相互推萎就可以理解了；第三，“正林”在產品研發和品牌管理上也顯得過于隨意而粗放；第四，“正林”的內部股權和管理機制存在著重大隱患，等等。“傻子瓜子”東山再起的最大障礙在于年廣久本人；“正林”重返巔峰的困難源自企業經營層的利益分配。兩者有其相同之處，也有其區別所在。但兩者都必須要意識到的是：不改變現有管理結構、領導方式、經營理念和戰略思維，就無法改變企業現有的窘境。就象老鼠要想變成大象，如果不從基因源頭作徹底的改良，老鼠永遠也不可能成為大象。領導力不僅是企業經營管理的基礎，更是打造企業優質基因的第一要素。 3、孫國升VS陳先保：戰略的成敗取決于企業能力的匹配程度 從企業基因的動力結構來看，“真心”的發展動力也許要勝過“洽洽”的成長動力。因為，處于領先者地位的陳先保就象行駛在大霧中的汽車，看不清前進的路標，很難準確判定前進的方向。“洽洽”一邊做著行業的領導者，另一方面他也是行業探路人；而“真心”卻不同，它可以依循“洽洽”的“尾燈”，延席“洽洽”走過的路徑，稍加油門就可以咬住對手、甚至隨時可以超越對方。問題在于，當“真心”有一天真的超過了“洽洽”，“真心”又該怎么做呢？這就是企業發展過程中的核心問題。兩家看似相同的企業，卻需要選擇完全不同的發展戰略和與之對應的個性化能力。這一系統的戰略與能力組合模式是奠定企業競爭優勢的關鍵基因。“洽洽”的企業基因—領先者戰略模型。“多元化”不應該成為“洽洽瓜子”日前急于決斷的首選戰略。雖然“洽洽”選擇了多元化可能是出于企業新的利益增長點需求的考量，但它卻不是能夠讓“洽洽”保持并形成核心競爭優勢的最佳途徑，它最多只是能夠保證增強“洽洽”盈利水平的另一種渠道而已。為此，筆者建議“洽洽”經營者不妨在“領先者戰略”的框架下考慮以下兩種企業基因的組合模式：1、）縱向一體化戰略基因組合：“洽洽”也許已經意識到這一模式對于“洽洽”未來成長的戰略意義，我們看到“洽洽”近期一系列的舉動，都是在試圖把自已引入一條產業價值鏈的煅造工程。這一浩大工程包括了從原種篩選、材料供應、加工制造、采購物流一直到渠道管理、品牌運營和品牌塑造等整條產業鏈的控制。這一戰略需要規避的是，防止企業陷入傳統的“一條龍”式經營模式。它應該更多地效仿麥當勞和肯德基與供應商充分合作的經營模式，進行高效的資源管理和資源整合與利用。這一基因組合，需要“洽洽”構筑的企業能力包括“資源整合與利用能力”、“創新變異與適應能力”和維持價值鏈工程高效運營的“基礎管理和運營能力”等。2、）品牌縱深發展戰略基因組合：“洽洽”目前推出的系列產品中，已經有跡象表明它“同心多元化”和大品牌擴張的趨勢和意圖。在未來的發展中，“洽洽”的含義不應該只代表“瓜子”，它更應該代表的是一個全新的生活方式、一種愉悅的生活態度，乃至一種社會主流的休閑意識。那么，由此而延伸開去的品牌價值和發展空間就不只是一類產品這么單一，它更象是一個概念的集合體，類同于“星巴克”咖啡，引領著社會消費的潮流，而不止是簡單的顧客。這一基因組合模式所需的企業能力包括：企業發展所必須的“知識轉換與學習能力”、企業管理與品牌文化的“創新變異與適應能力”和企業破繭蝶變所需的“領導者能力”等。 “真心”的企業基因—穩定超越戰略模型。營銷市場上的攻城略地，并不代表企業長遠勝負的唯一標準。最明顯的例證是，當你打開“真心食品”和“洽洽瓜子”兩家公司的網站進行對比，或者在網上搜索消費者對兩家公司的產品、服務、品牌認同度等反饋的意見之后，就會發現：兩家企業之間無論是管理差距還是文化差距，實際上都還存在著很長的一段距離。為此，筆者建議“真心”瓜子應該暫時保持相對的穩鍵措施和明智的戰略理性，保持現有“跟隨者”的替補形象，穩定已取得的戰場控制權，為未來超越對手、取代行業領導者地位的目標打下牢固堅實的基礎。筆者建議“真心”可以考慮在“穩定超越戰略”的前提下，重點著手培養以下企業基因組合模型：1、）內部管理全面提升戰略基因組合：“真心”現在的主要精力和資源應該大部分都還集中在市場營銷和對客戶資源的爭搶上，這正是處于成長期的企業共有的特征。當“品質”牌為“真心”撕開市場裂口后，顧客和經銷商也放大了對“真心”產品和服務品質的挑剔程度。如果“真心”供貨周期仍然停留在15天的時間；如果客戶的投訴仍然不能得到及時有效的回應處理；如果網絡上仍然有從“真心”瓜子袋里倒出來的煙頭、雜物等視頻發布的話……一線營銷人員再多的付出和品牌平臺再大的投入都無法征服客戶的忠誠。我們相信，企業引入再多的管理工具和技巧不一定能改善企業存在的現實問題，很多“聽起來很美”的口號也不一定能為企業創造真正的價值。但涉及到企業生存基礎的基礎管理有時候卻是必須和別無選擇的！比如，在“企業基礎管理和運營能力”方面，就企業需要耗費大量枯燥乏味的時間去改善人、機、料、法、環，和產、銷、人、發、采。所以，謀求企業內部管理的全面提升，首先需要企業放下身段，耐得住寂寞。這一戰略基因需要的企業能力組合重點在于：全面的“基礎管理和運營能力”和領導者的變革決心以及“創新變異與適應能力”。2、）差異化戰略基因組合：一味的模仿只能造就出令人爆笑的“小沈陽”，卻制造不出偉大的藝術家。“真心”多年來的“跟隨”策略讓企業獲得了事半功倍的實際利益，但卻無法形成超越“洽洽”的核心競爭力。“愛在身邊”的品牌內涵，不僅概念模糊，也無法明確形成“真心”忠實的細分客戶和消費者的情緒訴求。“愛”的空泛，因而也就可能導致“愛”的蒼白。如果“真心”不能在最短的時間內找準品牌定位的話，市場將會因“真心”的含糊其辭而迅速投入競爭者的懷抱。所謂差異化指的是與競爭對手之間形成的差別和不同。“真心”未來的發展方向必須走出“洽洽”的陰影去“自立門戶”。這一著眼于未來的戰略方針，對企業能力的要求也是系統和全面的，它不僅含蓋企業各類職能部門所需的運行能力，更需要一個協作的整體能力體系作為支撐。當“真心”的差異化戰略確認之后，企業核心競爭優勢的構建方向才會清晰，企業核心競爭能力也才有可能得到合理的規劃和科學地孕育。 作者：陳竹友，管理暢銷書《企業成長密碼》作者。中國企業發展能力研究中心主任研究員， 企業發展能力體系管理咨詢理論創始人，《團隊突破2+3》輔導式實訓項目知識產權所有人、北京大學管理案例研究中心特聘講師，清華大學高級總裁研修班客座教授，中國華僑大學商學院客座教授，商曌管理咨詢機構首席知識官、四十余家著名培訓和咨詢機構首席咨詢師、培訓講師。主講課程：《企業成長密碼》、《企業基因戰略》、《團隊突破2+3》、《八大領導力》、《目標管理與績效考評》、《團隊競爭力》、《企業關鍵管理》等。聯系方式：郵箱: hmchen007@163.com主頁：https://www.51glzx.com 助理：18956013126