和訊網消息 第十五屆高交會中國高新技術論壇—中國創業家峰會于11月18日在深圳會展中心五樓勒杜鵑廳隆重舉行。慧聰網董事局主席郭凡生先生在現場發表演講時表示，30年的改革開放，我們改掉了人民公社“一大二公“的制度，建立了以自營和代理人制為主的產權清晰的制度，這個制度開始與現在西方的產權制度接軌，而中國下一步的改革就是要改私有的產權制度。
他表示，過去的改制是恢復性的，是人類已經做了幾百年的事情，現在面臨的已經不是資本家的貪婪，而是代理人的無恥，這個問題應該如何解決？通過調查發現微軟、沃爾瑪沒有這樣的事情，而且家族控制的社會公眾性企業就不會出現相同問，所以現在的共享制需要家族企業家來掌控企業。
因此他認為現在企業收益權要向公司員工傾斜，要開始從“兩權分離”向“三權互利”的角度發展，在分離的過程中人心就分了，三權互利企業有經營權、所有權、收益權，企業把70%的分紅分給員工從而擁有所有權，員工擁有收益權，這是重大的理論突破。
以下是文字實錄：
郭凡生：三中全會講了改革，改革就是制度創新，沒有改革，沒有制度創新，今天的深圳還是一個荒漠的漁村。我們回憶30年我們改革開放了什么，其實只做了兩件事，第一件事叫“包產到戶”，讓生產效率得到了明顯提高，而這次包產到戶又是一次偉大的藏富于民，合理的解決了公平和效率的問題；第二件事是國企改制，我們GDP的70%，就業的90%是我們民營和私營企業創造。國企改制使國營企業100塊錢做不到的事情，私營企業10塊錢就做到了，同時這也是一個藏富于民的過程，合理的解決了公平和效率的關系。中國未來的改革，必須解決這個問題。假如我們只注重效率，公平得不到關照，這種效率的提高極限是指日可待的。如果我們強調公平去損傷效率的時候，我們就會發現中國開始落后。通過這兩次改革，我們改掉了人民公社“一大二公“的制度，建立了以自營和代理人制為主的產權清晰的制度，這個制度開始與現在西方的產權制度接軌，這個制度就是完善的嗎？我們要改革什么？事實上管理是解決不了制度變革問題的，同樣的管理在國營企業能用，私營企業也能用，為什么私營企業成功了？是因為私營企業擁有一套更加全新高效率的產權制度，中國下一步的改革要改什么？就是要改私有的產權制度。
現在全世界盛行的是代理人制，我雇一幫經理人幫我管，這就是從工業化社會到今天已經盛行了幾百年的代理人制。中國的代理人制走到今天也走了30多年，我們發現這條路越走越窄，越走越難。我們現在浪費的錢比得到的利潤都大，一方面經濟學家們講經濟紅利沒有了，但另一方面生產線上的工人一大半是出工不出力。制度帶來的問題，這個問題必須加以解決。90年以前我是國家體改委的學者，我專門研究企業制度問題。當初我得出一個基本結論就是要用晉商的方式，來推動中國企業的二次改制。90年我下海后就把這種制度帶到了慧聰。慧聰的成長經歷，充分證明代理制必須向共享制過渡，才能讓人類在財富增加的同時更加幸福善良的享受我們的生活。我做慧聰，我們投資人每年的分紅只能是30%，那70%是分給不持有公司注冊原股的員工，100萬，員工拿70萬，我們拿30萬，我們這個制度走了11年，我們從來沒有貸款，我們的業務年年翻番，一直到2003年慧聰上市。從那個時候中國上市的高科技和互聯網公司，開始統計自己員工中百萬富翁和千萬富翁的數量，這就是共享制。在這樣的制度里沒有勞資矛盾，有的是勞資一體和勞資共本。
阿里巴巴拿了幾十億美金，我們的風投加上市只拿了1億多美金，但是今天我們是中國B2B的老大，就在于不同的制度。阿里巴巴上市以后，再沒發過一分錢的期權，因為馬云只有幾個點的股份，發期權的事情在董事會和股東大會是無法通過的。而我們上市公司至今有將近50%的股份是在創業者手里，我們連續發了8次期權，按照我們每一次發期權的股票價格差異來算，我們慧聰員工的手里有12億港幣的收入，請問我的員工會走嗎？我們最近發了一次期權，叫做紅領巾期權，就是要給25歲以下，經理級以下的人發期權，就是說當他們在30歲左右的時候，他們擁有的期權可以讓他們在北京買一套房子，這就叫共享制。
很多人都在講運營模式、管理模式、商業模式，這些都不重要，最重要的是商業制度，如果把“一大二公“改成”包產到戶“會有今天的農業嗎？如果沒有國企改制，會有今天中國的繁榮昌盛嗎，會有深圳這么偉大的城市嗎？是不會有的。
改革走到今天，我們一定要明白，我們過去的改制是恢復性的，是人類已經做了幾百年的事情，包產到戶從唐朝就是那樣的，國企改制，英國工業革命以后就是那樣的，今天人類在經受著共同的煎熬，我們的代理人制產生了什么？人類面臨的已經不是資本家的貪婪，而是代理人的無恥，這個問題應該如何解決？我們發現微軟、沃爾瑪沒有這樣的事情，只有家族控制的社會公眾性企業就不會有這樣的事情。所以現在的共享制需要家族企業家來掌控企業，但這個時候它的收益權要向公司員工傾斜。我們的學術理論開始從“兩權分離”向“三權互利”的角度發展，在分離的過程中人心就分了，三權互利我們有經營權、所有權、收益權，我們把70%的分紅分給員工，我們擁有所有權，員工擁有收益權，這是重大的理論突破。還有就是對人的假設，經濟學對人的假設，人是自私的，不管是誰都會貪、占、拿。我不否認，100個人里總有3個小人，有兩個人不貪污就認為不掙錢，但是有95個人是好的。所以我們慧聰把人的假設改變了，我們認為人是善良的，只要你有一個好的制度激勵他就可以把笨人變聰明，把懶人變勤勞，把壞人變成好人。讓我們的制度從代理制走向共享制，今天許多老板最頭疼的問題是他還得干著，而慧聰是一個真正完成了二代傳承的企業。
過去3年，我們每年的利潤增長100%，我們今年1—9月份的利潤，在人員基本不增加的情況下增長157%，誰可以比得了，阿里巴巴比得了嗎？這是兩種制度、兩重天。你靠金錢和美元可以建立一時的強大，這種公司離開了貨幣的支持就永遠失去了它的核心競爭力。慧聰的核心競爭力在員工的身上，一個跨國公司給我簽一份合同，我的條件很苛刻，他說為什么要這么苛刻，我說你是在跟世界上最好的公司在合作，當然苛刻。我們的員工說我們不需要獎金也不需要加班費，我們有期權，我們是在給自己干，這就是制度。一個制度的得以實行不能是逐利而行，這個制度應該變成信仰，變成理想，這樣我們才能夠變成社會的脊梁，變成真正被社會尊重的老板。
有人說慧聰的方式是不是只適合于慧聰？不是這樣的，已經有四五千個企業家聽了股權共享的課程，我幫助幾百個企業做成功，他們是百分之百的成功。如果當時你們堅持人民公社不包產到戶，這邊都包產到戶了，這邊就會百分之百比那邊強，這就是制度的關鍵作用。有一個公司我們在幫他股改前，都要破產了。我們這個制度進去以后第一年800萬，第二年1600萬的利潤。我們光裁員就裁掉了27%，就裁回了800多萬。今天我們用一個心的制度，讓員工和我們一起把浪費掉的錢撿回來，我們就成功了。股權共享制度的第一步，也就是一兩年，我們得到了首先是節約紅利，就是節省回來的錢。我們改一個蓖麻油企業，它的一個車間在改以前根本想不到有多少節約，這個車間一個月節約了92萬，現在股改了，增收的利潤他們要拿60%，員工都在給自己干，所以就把過去扔掉的錢撿回來了。這一個車間的節約，相當于一個企業全年的利潤，這樣的例子太多了。重慶萬泰是一個建筑企業，一直是用總包制，他們在貴陽有一個非常大的項目，公司拿到的定額利潤是5%—6%，實施股改以后，比6%的利潤高出了3.5倍的利潤，這個項目是4個億，這個項目的超額利潤得拿回多少錢？中國的私營老板們，今天是要讓我們想一想的時候了。改革開放第一輪我們用代理人制取代了國營企業，但是這條路走到今天已經很困難了，走不下去了，有能力的人走了，笨蛋留下來。
今天在座的老板，把你公司10年的統計報表拿出來，我相信99%是規模擴張、營業額增長，人均的營業額和利潤是下降的。這些問題從管理學是找不到答案的，本質問題是制度問題。我相信我今天講到的東西對很多人是震撼的，很多人聽了都感興趣，但是真正去做的人就不多了，就像當初的包產到戶，先去包的人總是少數。春天已經來了，浪漫的花季就不會太遠，謝謝大家
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