大策劃、大創意的背后是內功：何學林獨創企業策劃三大體系 創意占據了何學林策劃生涯很重要的地位。早在1992年，他就曾經對創意產業做了深度的思考，他發現，創意是一切創造活動的先導。一切的創造活動，無論是科學發現、技術發明，還是具體的生產實踐活動，都是先有其創意，而后才有創造活動本身。而人類的歷史實質上就是一部創造的歷史，創造是推動人類歷史前進、文明進步和社會發展的根本動力。而創意又是創造的源泉和動力，所以從某種程度上說，創意是推動人類歷史前進、文明進步和社會發展的根本動力，是人類智慧中最有價值的部分。遺憾的是，創意由于其創造性和超前性的特征而往往得不到當時人們或周圍人們包括創意者本人的正確理解、認識和充分重視，反而會遭到諷刺、挖苦、打擊、否定和壓制，致使創意在它誕生之初就被大量地扼殺在搖籃中，從而使人類的創造活動和創造潛能大量地被扼殺在搖籃中，人類智慧產品中最有價值的部分被白白浪費，這是十分普遍而嚴重的社會問題，由此阻礙著人類歷史前進、文明進步和社會發展！正是有感于此，何學林1992年中國人民大學經濟學碩士畢業之后，即放棄國家外經貿部的優越工作“下海”開創中國創意策劃業，并以“學林賣創意，底價100萬”的振臂一呼之舉，呼吁人們給創造性智慧以應有的重視，給創意以應有的估價，同時以此探索創意的轉讓機制。而他當時提出的正是“全球人腦大聯網”這樣的互聯網大創意，一時間引得無數媒體爭相報道。九十年代初，互聯網對于中國來說顯然是陌生的，而當時從來沒有走出過國門也沒有聽說過“互聯網”三個字的何學林，能大膽地提出“全球人腦大聯網”的創意，確實讓人不得不感慨其非凡的洞察力和超前的意識。何學林的創意以及深邃的洞察力天分，在那個時候，已經初見端倪。何學林的職業策劃生涯，一起點就有著很高的志向！ 策劃的靈魂就是創意，而何學林缺少的，從來不是創意，在他的頭腦里，靈光隨時隨地都可能閃現。但是，作為一個大家，何學林不僅擁有超凡的創意，還擁有自己揭示策劃規律的思想體系、理論體系和方法論體系。 經過嘔心瀝血的實踐、研究和總結，何學林將自己10多年來積累的大策劃的經驗，形成了一整套標準化的體系，有了這樣的體系，就可以把策劃建立在科學的基礎之上，出創意、出最佳的策劃方案，成了一種有據可依的必然結果，并在此基礎上推出了“傻瓜化”的訓練體系，這個“傻瓜化”的體系，經過3~5天集中強化和實戰訓練，可以讓受訓人系統地掌握這個體系的精髓。經過幾期培訓班辦下來，其效果之好，也完全出乎了何學林的想象！在所有的現場反饋和后期跟蹤調查中，滿意度達到了100%。 第一大體系是戰略層面的——這是一部企業的“憲法”，是企業經營的根本戰略法則，這是中國企業最缺乏的、也是最迫切需要的；同時也是一部營銷的圣經，是每一個企業營銷所必需遵循的根本法則；它還是品牌的綱領，是每個企業打造品牌所必需遵循的法則。 第二大體系是營銷層面的——這是一個企業一個產品從零開始如何做到全國乃至全世界的一整套市場營銷體系，101市場基因圖。 第三大體系是傳播層面的——被稱之為是“何氏營銷模式”，針對目前這種廣告效果被稀釋了一萬倍，企業普遍面臨“做廣告找死，不做廣告等死”的惡劣營銷環境所想出的解決方案，它是一項營銷戰略的創新，可以用100萬達到1個億的廣告效果，用1000萬達到10個億的廣告效果。 何學林認為，他所獨創的三大體系是中國企業目前最缺乏也是最迫切需要的體系和系統解決方案，遵循和運用這三大體系就能夠使你的企業少走彎路、降低風險和減少摸索的時間成本。 在何學林的策劃體系中，任何一個細節都是有章可循的。拿品牌名字來說，比如“中國聯通”的品牌命名就違背了何學林所說的“四項基本原則”。因為它叫“中國聯通”，而人家叫“全球通”，結果給消費者的感覺始終低人一等，矮人一截，所以，無論產品質量做得有多好，都只能占領低端市場，而且只能走低價賤賣一條不歸路，這使得中國聯通10多年來少賺了何止幾百億！假如當年取名為“世界通”，則其在市場上的前途和命運就會天壤之別。僅此一條就可為中國聯通多賺數百億！在何學林的體系里，這些法則雖然簡單，但不僅聯通人當年沒有這樣的意識，就連麥肯錫這樣的國際大牌后來還違反了其中的法則，給早已在消費者頭腦中固化了的低端品牌的中國聯通的高端產品CDMA定位為高端，結果大敗而歸。 六十年代出生的人，切身經歷了國家的變遷和發展，往往擁有更多的愛國情懷。從本科開始就接受部隊學院正規教育的何學林，至今身上仍然流淌著軍人的血液。 中國企業如何才能興、強起來？在常年服務企業的過程中，何學林認為，中國大多企業往往在最基本的問題上都在犯錯誤，企業家對于如何把一個企業規范地做好，知識和策劃謀略太過于積弱！ 系統的謀略和整套解決方案，這正是中國企業所缺的。而這些恰好是作為策劃人的何學林所擅長的。何學林認為，必須有策劃產業的強大，才有企業興，進而國家興！做大策劃產業，讓中國企業迅速強大起來，讓更多的企業成為巨人，儼然成為何學林一項不容推脫的使命。 然而，中國的中小企業有4000萬家，如果是一對一地策劃，僅靠一個人或一個機構的力量是遠遠不夠的。如何以最快的速度提升企業整體策劃能力，如何能夠大規模地讓中國企業學會這些大策劃的方法，具備這樣的能力？ 要把策劃產業化！ 何學林首先想到的就是要辦一所中國策劃學院，通過培訓更多的人，讓更多的人去幫助更多的企業。 在資源有限的情況下，不能辦策劃學院，就從培訓班辦起。 考慮到中國企業的實際情況，何學林將自己的大策劃體系轉化為中國企業能夠弄明白，聽得懂的“傻瓜化”訓練體系課程，這套“傻瓜化”的體系，經過3~5天集中強化訓練，可以讓受訓人系統地掌握這個體系的精髓。 幾期培訓班下來，其效果之好，也完全出乎了何學林的想象。 實踐的成功，極大地鼓舞了何學林更高的戰斗意志，更加堅定了其胸中強烈的使命。 隨著學員對于何學林這套大策劃體系深入了解，為他帶來了更多的項目。何學林大策劃機構聚集了一大批各路英雄好漢，隨時準備著對于看好的項目，進行收購、托管，將自己的優秀策劃創意獲得市場的成功！ 天稱的另一端 7個小時的采訪在我們激烈的交談和辯論中一晃而過。臨近采訪結束時，我們似乎越來越讀懂了何學林的大策劃，又似乎越來越迷茫，眼前的何學林好像并非別人口中的何學林，也并非從他的書中我們所認識到的何學林，他的創意天分和系統的營銷知識、扎實的理論功底，在中國智業界已經讓我們感到驚訝。然而，為什么外界對于何學林的認知有如此大的差別，我們在深入思考后，發現了另外一個事實！ 平心而論，何學林在策劃創意方面有極高的天賦，然而，由于他內心的桀驁不馴，過于張揚的性格，使他如一個涉世未諳的大學畢業生一般，毫不在意別人的看法，從來都要最大程度地展示自己的創意和才能，其結果往往可想而知。中國式的中庸之道，在何學林那里似乎是不成立的。所以，創意天才的另外端，就是對于社會人情世故，對于自身的傳播，做得沒那么精妙。也許，這正是何學林不被世人所理解的最為主要的原因。 何學林也認識到了自己所擅長和不擅長的地方，聘請了職業經理人來管理自己的公司，改變了公司的治理結構，自己則專注于產品和業務的研發。時間已進入2009年，我們相信，何學林定能讓更多的企業成為巨人，他已然做好準備，在事業的下一篇章，定能閃出更耀眼的光芒！