讓銷售和營銷部門有效合作，是幾乎所有CEO的哀嘆。要實現兩者的協調一致，不單單是讓銷售和營銷部門和睦相處，企業的增長也取決于兩者共同進行富有成效的工作。如果銷售和營銷部門步調不一致，將會影響整個企業，其中影響最大的是收入、客戶滿意度和公司的生產力。而且，兩者的不協調會損害企業文化，因此，每個CEO都將銷售和營銷部門的協調一致放在議程首位，其原因顯而易見。

但為什么兩者的協調一致是一項如此持久的挑戰呢？部分原因在CEO的身上。雖然他們在衡量銷售的效力方面是專家，但是不擅長衡量銷售和營銷的一致性。要了解營銷和銷售部門的一致性如何，需要問什么樣的問題才對？對于這點，大多數領導者都不清楚。而沒有這方面的知識，就很難知道應該注意哪種指標，以及如何厘清產生不一致的根源。在這樣的背景下，也就不難理解為什么衡量銷售和營銷的不一致性是如此艱難的任務，以及為什么CEO們又退回到使用曾經依賴的指標——渠道和潛在顧客開發指標。

使用合適的指標

CEO們真正需要的是了解并信任收入周期數據。他們需要了解每個階段的生產力、關鍵活動的進展情況，以及需要擔憂的新問題。在管理收入周期這個問題上，即銷售和營銷部門的協調一致，能夠清晰了解收入周期的數據，對于幫助他們緩和面對每日如洪水般泛濫的郵件、電話和會議時的本能反應十分關鍵。
而了解收入周期數據的最好方法便是CEO和董事會已經十分熟悉的工具——關鍵業績指標（KPI）。有了合適的指標，CEO們就能更好地了解營銷的效力，以及銷售與營銷一致性對于收入和利潤的影響。雖然有數百種銷售和營銷指標，但其中只有三種能夠衡量一致性，并在銷售和營銷部門之間進行關鍵的溝通，了解什么見效什么沒用。只要正確地運用這些衡量標準，以指標為基礎的管理方式就可以推動企業協調一致，并有助于將跨組織透明度制度化。

要做到這一點，CEO們應該開始使用以下三個關鍵指標：端對端轉換、收入多樣性，以及結果盈利能力。
端對端轉換指標 衡量整個收入周期的轉換率及每個主要階段的轉換率——通過銷售完成和顧客終身價值衡量市場吸引力。該指標以時間為基準，突出各階段之間的損失和低效、銷售和營銷，并促進更為準確的預測和目標設置。協調一致的組織往往擁有穩定的轉換率，并利用這一指標討論如何提高階段和整體的轉換率。如果兩個階段的轉化率存在明顯的提高或下降，那么就需要進行調查。

收入多樣性指標 衡量潛在顧客開發流程的生產力。開發潛在客戶的渠道成百上千，如網絡、直郵、實體和虛擬活動、電子郵件、電話推銷、電子商務，以及其他分銷渠道，等等。該指標能體現出營銷與目標受眾接觸的廣度和有效性、哪種潛在客戶開發渠道最有效，以及銷售轉化為收入的效率高低。協調一致的組織利用組合管理技巧管理其收入來源，以平衡潛在顧客開發渠道的多樣性。該組合管理技巧的關鍵在于，將80%的精力投入到高產的潛在客戶開發渠道。剩下的20%應該堅決地投入到廣泛且不斷變化的新渠道之中。

結果盈利能力指標 適用于銷售復雜產品或解決方案的企業。許多銷售都在商店內完成，購買者只關心比較產品的功能和特性，但并非所有銷售都如此；復雜的解決方案需要與購買者預期的結果相聯系，這常常需要根據客戶角色的不同進行調整。同以客戶為中心的方法一起，該指標能衡量解決每個具體業務問題或賣出的“結果”能產生的利潤。雖然這種方法同通常用生產線分析收入的方法相反，但是它能讓CEO明了銷售和營銷部門對于購買者的了解程度、他們的業務問題，以及在追求買賣機會時他們的成效如何。協調一致的企業應該能從少數基于角色的結果中看具有連貫性的盈利趨勢，并發現盈利能力隨著結果的成熟度曲線變化。

對于希望了解自己企業一致性程度的CEO們來說，這三個指標是起點。報告這些指標可能需要銷售和營銷部門承擔一些負擔，因為這三個指標并非Salesforce.com和Marketo所推出的標準報告。但是，這也是其價值的一部分，因為通過學習這些指標的計算過程，銷售和營銷部門不得不共同合作，并將共同發現彼此之間存在的差距、不統一或沖突的制度，以及不同的觀念——此前他們都認為自己的觀念也廣為他人所接受。

學習的過程往往比指標本身更有價值。它迫使銷售和營銷部門坐在一起，并迫使CEO參與進來并予以關注。這三個指標能顯示出銷售和營銷的一致性程度，能讓CEO問出正確的問題，并帶領企業走入下一階段的協調一致。