現金保有量的管理，能為企業創造盈利空間
沒有盈利或者盈利模式不清晰、盈利模式缺乏環境的適應性，都將為企業帶來滅頂之災。貨幣緊縮、投資放緩、中國制造危機、奧運商機……轉型期的中國企業，挑戰與機遇同在。新的競爭形勢和市場環境下，如何尋找和建立適合自己的盈利模式？如何在現有的基礎上進行盈利模式的再造，以突破競爭的瓶頸？
1月25日下午，經理人傳媒旗下高端俱樂部組織——“博思會”2008年首場活動在深圳拉開帷幕，著名管理專家、頂峰效益企業管理顧問有限公司總裁史永翔先生應邀為200多名來自華南各地的企業家和經理人講解企業盈利模式的設計方法。史永翔還與中融華銀控股有限公司總裁王杰良先生、深圳市康沃資本創業投資有限公司合伙人鄒峰先生就這個問題進行了深入對話。本文遴選的是對話環節的部分精彩內容。
用管理手段提高人均創利能力
史永翔：為什么我們的企業總是做不大？為什么以前的方法不靈了？為什么規模上去了，利潤卻不能同步上升？這是中國許多企業面臨的問題，也是令許多老板苦惱的問題。
眾所周知，企業創立的前三五年，如果發展比較良性，盈利模式就會比較成熟，主要客戶群也有了一定的穩定性。接下來，就進入了高成長期，在這個時期，企業規模的擴張一定要與財務能力非常匹配，正是由于這個問題處理得不好，許多企業的成長速度開始放緩，目前，中國不少企業經過十幾年的發展，陷入了這種成長的瓶頸—— 規模上去了，但盈利狀況不佳，規模與盈利不能同步。在傳統行業，這種現象更為嚴重，產品同質化、技術創新困難，價格是他們惟一的競爭法寶。有些企業在不斷地進入新行業，致使精力越來越分散，主業經營受到嚴重影響。效率低下、創新能力缺失的“小老人”和機構臃腫的“小胖子”成為它們的明顯特征，嚴重阻礙了企業的發展。其中一個重要的原因，在于它們缺乏系統管理的能力—— 而企業高速成長的關鍵，恰恰在于能夠有效地打造自己的系統管理能力。
這是一個靠要素經濟拉動的時代。以前我們靠廉價的勞動力賺錢，未來的中國一定要賺知識的錢。美國有家企業，年凈利潤10億美元以上，但它最主要的成本，就是支付200多名工程師的工資。這家企業做設計，把創意賣給日本和歐洲，使之產品化，然后這些產品化的東西，又被當作技術賣給發展中國家。未來的中國的企業，一定要考慮到如何使自己的人均創利能力更強，鋪設好利潤通道，構筑好自己的“利潤池”，這是我們設計盈利模式的根本。 （YTT贏利決策特訓營）
王杰良：如何鋪設利潤通道？我結合自己的實踐講一講。我們公司旗下有三大產業：地產、制造、投資，年營業額50億左右。在我看來，盈利模式其實就在自己身邊，可能大家沒有時間去思考，或者沒有發現。我們的盈利模式就非常簡單，但很有效。
第一，認真處理好指標、計劃、考核、薪酬這四個環節的無縫對接。這聽起來簡單，但在企業的運營過程中卻很難落地。譬如指標，如何使各個部門去挑戰先進性的指標？如何確定銷售額和市場份額，新老產品的比例怎樣確定？都是值得認真思考的問題。有了指標后，總結就是根據指標來的，考核是根據計劃來的，薪酬則是根據考核來的，形成一個良性的循環。我平常考慮最多的，就是如何讓這四個環節循環起來，我把它稱為“工作管理盈利模式”，就是通過管理，真正地產生效率和效益。第二，現金流。很多企業成長快，失敗也快，主要原因是現金流管理出了問題。要有預算，還要對存貨及應收應付賬款以及公司的現金流保有量進行管理。現金保有量的管理非常重要，它能為企業創造盈利空間。
史永翔：把管理做成一個閉環，讓管理和盈利成為日常的工作，這樣，人就可以放開了。現在我們做企業為什么那么累？因為我們依附在人的道德、權力之上。把指標、計劃、考核和薪酬連起來，就等于把公司要的績效和要做的事情，變成了一個整體。
把事業納入社會的主流
鄒峰：我是做風險投資的。我認為很多企業缺的是現金，不是“流”。不少企業家跟我講，其實我不想跟你做這種交易，你給我點“過橋”的錢，我就能活。我想，企業有很好的商業模式，怎么做？至關重要的一點是：每個項目都要有利潤。這個觀念要時刻牢記在心，貫穿在做企業的每一步，時刻關注對現金流的貢獻，關注投資回報率。另外，要有正確的價值觀。我很熟悉的一個企業，在十幾年前就很注重環保，我問這家企業的老板為何堅持這么做？他說：我做的事是小事，環境問題是大事。今天，這家企業得到國家領導人的高度贊揚，并與一家知名的跨國公司開展合作。我覺得，責任感成了它發展的源泉，它不破壞周圍的任何事、任何人、任何環境。
史永翔：很多年前，有個上海人對我說：他想創業，他希望做沒有庫存、沒有應收賬款、人人都喜愛的事業。他問我怎么做。我說，你一定要賣方法給人家。他就去學習連鎖經營的方法。后來，他創立了“吉祥餛飩”，賣連鎖。為了將自己的事業納入社會的主流，他把自己的加盟費降下來，為更多的人解決就業問題。于是，這家企業被上海市列入再就業重點扶持工程，上海的下崗工人申請這個項目，就可以獲得5000塊錢的補助，“吉祥餛飩”的加盟費就定在5000元。它很快就在上海火了。所以，與所有的利益相關者分享，與別人共贏，也至關重要。 (企業課堂)
“價格”+“速度”
王杰良：利潤也是價值的體現。現在市場這么細分，競爭這么激烈，價值的形成，兩個因素非常重要。歸納起來就是：“價格”+“速度”。許多做制造的企業，很少去建立一個自身的價值評估體系，企業的高層管理者很少去做這方面的事情。價值的評估體系怎么去建立？包括我們對盈利的貢獻、對客戶的貢獻、對細分市場的貢獻，都要一一進行評估。建議企業家們：一定要圍繞如何構建價值評估體系來做文章。
史永翔：“價格”+“速度”本身就是一種模式，也是許多中國傳統企業成功的關鍵。戴爾就是“價格”+“速度”的典型。這種模式在實際運作過程中，最難的地方在于整體供應鏈的運轉能力。此外，中國不少企業價格是靠成本來支撐的。企業的盈利模式，一定要立足于整個價值鏈去設計，在設計過程中，一定要把各個環節都掌控好。現在我們的許多企業還沒有意識到這個問題的重要性，實際上，他們是把客戶給的價格當成回報，把自己的成本當成固定的，很多盈利就在自己的成本中消耗掉了，沒有挖出來，在企業的成本結構中，產生大量的間接成本。管理越不完善的企業，間接成本的可控度越差，企業的盈利也難以持續。 （YTT盈利模式領袖營）
鄒峰：我認為設計盈利模式的同時，一定要打造企業的軟實力。這種軟實力，在許多企業更多表現在公司治理方面，在物質和結構層面，沒有真正落實到企業文化。而企業文化，才是人力資源、技術、管理模式等方面的支撐點，也是企業實力的體現。作為風險投資，我到企業考察時，只要看看其前臺文員的精神風貌和辦事效率，往往就能對這個公司的運營情況有一定的了解。這就是軟實力的體現。企業的文化，是所有細微環節的總和。
那么，從CEO的角度講，該從哪里著手來締造企業的這種軟實力？先要清楚自己的領導風格是什么，自己的價值標準是什么，一定要將這些想清楚，并明明白白地有效傳遞到企業的各個員工。另外，還要考慮企業的制度與自己的行為是否銜接？在中國的許多企業，老板個人的行為往往與公司的制度脫節。
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