老板，你懂得有效授權嗎？


  授權，好像一般老板都明白一點，也就是當好“甩手掌柜”，但里面的學問大了去了，有效授權，才是老板真正需要懂得的真知。企業如何進行有效授權管理，是大多數企業管理的一個深度型命題。只要是稍具規模的企業，老板都不可避免地面對這個問題。


一個老朋友，有老板天賦的王沖，王老板在授權管理的問題上極少出現過差錯，除了人品的選擇之外，更重要的是老王一直很重視執行過程的管控監督，但老王對授權管理還是存在認識上的模糊，直到幾年后研習日本經營戰略的時候，特別是流行管理國際大事稻盛和夫飛管理書籍，綜合以往的經驗，才逐漸理清企業授權的整體思路，實踐至今，未見錯漏。


有效授權基礎：企業員工超過125，就需要實施有效授權管理。 


企業失敗最常見的原因是兩個：用錯人和資金鏈斷裂。用錯人的背后即意味著授權管理失當的問題。


企業不能將授權看作一種潮流，必須具備實實在在的具備授權需求。什么企業需要考慮授權呢？以老王經驗：衡量授權的最佳標準是人數的劃分。企業人員的多少意味著管理工作量的增大。


日本戰略經營體系的精細化管理程度較高，對授權管理的基礎有嚴格的量化標準。日本企業經過反復衡量，認為一個管理者負責管理五個人最為合適，而管理層級最優化標準為五層，即125人的團隊為最優化配置。企業成員超過125人，就必須實施授權管理！


中國普遍的管理標準界定為6-8人，普遍也贊同五層結構，以此類推出180-320人，超越這個團隊人數，即要求企業實施授權管理。


按老王的實踐，一般情況下，企業團隊達到七十人這個界限，就應該進行小規模的部門授權，如果達到125人的規模而不實施授權管理，老板多半已經處于救火員狀態，疲于奔命。以老王感悟，七十人的團隊與一百人的團隊在管理角度而言，具備精微的差異。七十人以下的團隊還勉強可以靠人情義氣維系，一旦突破七十人，甚至達到一百二十人以上的團隊規模，就必須運用專業的管理策略進行企業運營。以此推斷，結合老王的經驗，老王認為日本體系的125人界線更為專業。


當然，上述分析是在排除勞動密集型的生產制造類企業而構建的，非一概而論。勞動密集型企業大部分的企業成員處于生產制造工人的基層，對管理者的管理要求相對偏低。


有效授權：主要是清晰職能+適時督導+績效考核三大制度構成，


很多企業老板由于長期扮演救火員角色，或自知某些專業能力的欠缺，導致身心疲憊，從而不得不進行授權管理。但無論是老王從旁見證，還是與朋友交流得知，授權不當導致的管理混亂是一種非常常見的現象。造成這種問題的主要原因有二：第一是缺乏有效的授權制度；第二是使用錯誤的授權對象。


人世間，權名色利是人性的四大渴求，惹萬千蒼生競相折腰。由于權力的特殊性，導致權力場的種種黑暗與腐敗。過度的權力優越感，往往容易扭曲人的純良本性，因此，授權制度的誕生就是為了最大程度對權力進行規管監督的。


老王曾仔細研究發現，絕大部分授權不當的事件背后，都普遍存在缺乏專業授權制度規范的問題。一架沒有制動系統的高速火車是令人擔憂的。


構建專業的授權制度是企業授權實操的第一步，它主要由清晰職能、適時督導、績效考核三大制度構成。


㈠、職能制度：這個制度詳細規范了受權者的職責與職能范疇。如果是受權者從事的是銷售、管理或者研發工作，則需要進一步將職能進行數字量化，并以制度形式確立，不同的級別進行不同權限的額度劃分。如不同級別的財務簽字上限分別是多少，是否具備人事權，人事權最高權限為哪個級別等等。


㈡、督導制度：這個制度對受權者各階段的任務目標進行量化規定。企業之所以考慮授權管理，就是因為高層精力與時間有限，難以處理更大量的工作，或者自知缺乏某些專業能力，如技術研發等，因而產生授權，所以在實踐當中，監控督導過程相對較難，而監控每個階段的量化分解目標則容易操作很多，也符合實踐需求。老王之所以在往昔的授權工作中沒有出現過大的過錯，主要是依靠此點做得較好。


㈢、績效制度：這個制度將主要從正面角度驅動受權者執行任務。該制度必須以正面獎勵作為主導，占據權重地位，在大多數情況下，應該完全拋棄處罰措施，特別是面對高管人員的授權管理，處罰制度將大大傷害員工的心理，起到反效果作用。在多數放權實操過程中，激勵制度都是可免去的，因為它一般都直接應用原有的企業薪酬激勵制度，只有在極少數情況下，需要特別制定新的激勵制度。如巨人網絡初期研發征途游戲的時候，面對當時的從盛大拉來的研發團隊就給出業內特殊的激勵政策。三大制度既彼此互補也相互牽引，循環運轉，從而為企業構建一個出色的授權體系，確保企業平穩發展，保障授權者的最終利益。


 對誰授權：受權者的能力必須可以承擔權力賦予的任務。


 單純建立了嚴密的有效授權制度是不夠的，必須確保有合適的受權者，受權者在接受權力使命之后將負責具體任務的實踐操作。衡量受權者合適與否，依然是人力資源體系老生常談的話語：德才兼備。


老王需要明白，即使再周密的授權制度都是在盡最大的能力規范保障授權行為的正常運行，并非百分百的完美制度，這個世界也不可能存在絕對完美的制度，因為再完美的制度也不可能制約人性的欲望。因此，逆向導致受權者的道德要求。


道德是一項難以完全界定和量化的感性事物。任何的調查和考核，都只可以作為一種參考性的依據，對此，管理者應該深思。職業道德的問題，更多還是結合授權者多年的實踐經驗，以伯樂相馬的眼光去識別人才。將職業道德結合授權制度，是最可保證授權行為正面化的有力保障。據老王實踐，只要將兩者融合，基本上不會出現太大問題。但實踐的側重點，依然是建立在制度上，道德人情，實在不是一個很好界定的東西。


制度的欠缺與能力的錯位，是企業授權失敗的兩大主因。還有一個可能性，就是老板對待授權問題的心態搖擺，在欲放不放之間，破壞了正常的授權行為。


更重要的一點，就是受權者的能力必須是可以承擔權力賦予的任務，此點極為關鍵！能力與權力不匹配，所有的授權都是徒勞無功的。這種能力的實踐在監控制度的階段性目標分解中將浮出水面，是比較容易界定的。據老王觀察，很多企業在實施授權的時候，經常出現對象能力不匹配的現象。