戰略規劃和模式創新中借力的必要性

戰略規劃是對未來趨勢的把握，模式創新是基于戰略的策略化落實。本案例中，好時光在碰到重大戰略規劃和模式創新時不是簡單地內部決定了事，而是采取了請外腦幫助，這是值得肯定的。因為戰略決策不同于戰術設計。戰術設計因為非常個性化，因此要求操作者十分了解行業、企業，企業在自己內部的人技能都具備的情況下是不需要借力的。而需要借力的也只是一些專業技能要求特別高的事情，譬如宣傳冊設計、廣告片的制作、大型會議的舉辦等，企業內部缺乏相關的具有高專業技能的人才，于是請外部廣告公司、設計公司一起來參與。而這些都屬于事務上的合作，判斷的標準是現有水平的高低而非關于未來的是非，因此相對容易做到。

但戰略規劃與模式創新的借力就不一樣了。因為，一方面戰略是對企業未來的把握，它需要站得高、看得遠。過多的行業經驗、過多地糾纏于企業內部人際關系和具體事務，就會限制思維的空間。特別是作為企業的高管還要被企業眼前的內部事務所累，過多的經營管理事務和人際關系往往會影響自己思考的精力、能力和對未來的判斷。另一方面，戰略規劃是一項研究工作，是分析出來的，是理性思維活動，它需要敦厚的理論基礎和邏輯思辨能力。模式創新中策劃的成分多些，但相對戰術設計來說仍然是理性成分居多，并且它與前者密切關聯，不能單列行動。而我國的企業老板們大多是創業型的，感性思維能力強于理性思維能力。他們更多地具有對市場的悟性和對風險的承擔能力，但缺乏戰略研究的理論基礎和邏輯思辨能力。所以在戰略規劃和模式創新中的借力是非常重要的。在實際中我們也發現，優秀的企業往往在戰略決策時都喜歡借用外腦，他們不會因為借用外腦而對自己的能力產生懷疑，因為他們深知這是兩種不同的能力。

如何尋找戰略模式研究的外腦

我們把戰略規劃和模式創新合起來稱為戰略模式研究。要知道做戰略模式研究時需要借力是，但如何借到力呢？在現實中，如何找對外腦卻是一件比較難的事。如果找錯了外腦，這樣的借力結果不僅不能“解難”，而且會“招難”，對企業發展的負面影響會很大。特別是戰略決策的借力，不是象一個廣告片拍壞了那么簡單，它可能會給企業帶來生死存亡的影響。而今天大多數的書籍都沒有提供如何找外腦方面的指導，所以，下面我們就專門來談談在戰略決策過程中如何找外腦借力。

本案中許爽與李陽用了三種方法尋找外腦。一是通過網絡，了解咨詢公司的情況；二是通過聽課；三是通過朋友介紹。通過網絡可以了解整體咨詢界的狀況，并通過了解網站上的一些咨詢案例獲得一些合作的經驗。而聽課可以直接接觸老師，感受老師的真實水平。朋友介紹則可以借鑒朋友的經驗、認識和判斷。三個方法都有其積極的作用，但也都存在一些問題。我認為在這個問題上有以下三條經驗可以分享：

    不要相信全科型的專家

目前，有一點實力的咨詢公司基本上都建立了自己的網站，各家網站上都羅列了自己的專家隊伍、成功案例。缺乏專業能力的人上了這些網站后，可能都會犯糊涂，容易被表面現象所迷惑：一大堆的成功案例、一大堆的博士教授、跨國公司的背景、海歸人士等等。但如果你具備專業知識或者善于分析，就能夠發現：咨詢的行業是一個完全依托人力資源的行業。有什么樣的咨詢專家，才能做什么樣的咨詢。而每個專家的專業能力、精力都是有限的，因此他所擅長的也只能是某方面的咨詢。

博和專是一對矛盾，又博又專只能是特例。這可以與醫生這個職業作個比較。一個能看全科的醫生，必然各科的知識都不會精專，只能處理一些常見的輕型病人。而一個?？漆t生自然是學有所專，在某一方面更精通些。因此，有條件的大醫院的專業分得都很細致，譬如內科分了呼吸內科、內分泌內科……。但即使大如北京協和醫院、上海華山醫院等這些中國最大型的醫院，也無法做到在所有的科目上專業都很強。譬如華山醫院擅長治療皮膚類疾病，但風濕科就不咋的。上海的仁濟醫院擅長治療風濕類疾病，皮膚科就不咋的。為什么？因為醫療也是個十分依賴人力資源的行業，而專家是稀缺資源，所以，每家醫院的專業能力會因為人才結構的差異性而表現出不同的專長。

咨詢也是如此。一個什么都會做的咨詢公司很可能是什么都不精，屬于“全科醫生”型的，只能解決一些基礎的、簡單的問題。特別是中國的咨詢業目前還處于童年期，根本無法與醫療行業的成熟度相比，其人力資源就更加有限。所以，要是一個咨詢公司稱自己什么都擅長，那你就得考慮自己所要解決問題的復雜程度了。如果很簡單，可以。如果難度比較大，則就應該找一個在你所要解決的問題方面比較擅長的咨詢公司。這是做對事情的第一步。

僅有龍頭的大牌咨詢公司未必可用

一個咨詢公司號稱有多少全職的博士，也是有問題的。因為咨詢師的專業能力要求很高，勞動力報酬也十分高。一個企業如果養了一大批博士，其成本會非常高，這需要強大的市場基礎來支持，否則就難以維系，這通常只有在一個大牌公司才有可能。而在目前這個階段，中國咨詢行業的這種大牌公司或者是移植于跨國咨詢公司的品牌基礎，或者就是靠強大的廣告攻勢堆積起來。

跨國公司的咨詢品牌經驗來自于國外，這些經驗在針對一些事務型的咨詢項目如ERP、生產、物流等方面可能有借鑒意義，而在針對營銷、企業文化這些課題時，可以借鑒的就不多了。這是因為在事務層面，知識經驗可以起到很大的作用（第一章有陳述），而在策略、模式方面，由于其具有更多的特殊性，特別是營銷、企業文化等都是建立在人文的基礎上的，它的特殊性就更甚。外國人不易懂得中國的人文，很難準確地把握這些課題，所以可以借鑒的也就比較少了。當年在國外做到第一、第二的啤酒品牌如貝克、生力等，今天都早已退出中國市場，即使是飛利浦照明這樣一個超級國際大牌，在中國市場上也是不斷更換首席執行官。中國市場對他們來說，還是個難以破解的謎。

中國本土的大牌公司目前還不成熟，所謂的大牌許多是靠廣告堆積起來，知名度高些而已。這個行業成功的關鍵因素取決于人才。但由于整個行業目前還處于童年期，咨詢人才還處于懵懂狀態，而大牌公司們所依托的人才隊伍狀況其實基本上是相似的。因此，所謂的大牌主要是臺面上的幾個關鍵人物可能不錯，但臺下面撐規模的其他咨詢師則更多的是龍尾巴型的人物。除了人才以外，這個行業的立業不需要什么其他成本，所以這些撐規模的龍尾們一旦成長到能獨當一面之時，很可能馬上就會分裂出去，自成一個新的小龍頭了。而那些不能獨擋一面的咨詢師，從實際意義上說還不能稱之為咨詢師，充其量只是助手而已。僅僅擁有眾多助手的咨詢公司，即使規模再大也是不能成為真正的大牌公司的。所以通過網絡來找外腦，最多只是獲得一些全局性的認識和一些信息而已。

負責任的咨詢專家都有學者風范，不是商人

通過聽課找老師顯然比網絡要更進一步，因為這樣可以直接感受老師的水平。但同樣存在一個問題：如果聽課人本身缺乏專業知識、判別能力，那么他仍然無法判斷這個老師是否就是那個能解決自己問題的人。許多企業在提出咨詢任務時，往往并不十分清楚自己問題的癥結。猶如一個人生病了，他大致能知道生了什么病，但具體是什么病，是否真的是這個病，他是不知道的，因此聽課找老師的關鍵問題是找準對接。如果感覺自己的問題比較清晰，又發現老師擅長解決的問題正好是這方面的，這就是對位了。而在此方面無法準確判斷時，就應該與老師做進一步的深入交流。如果仍然無法判斷，那就憑你與人打交道的經驗，用衡量老師職業道德的標準來作輔助判斷吧。一個誠實、負責任的咨詢師必然具有專家學者的風范，絕不是胡亂承諾的商人。如果不加思考地給你過度的承諾，就象一個醫生未看你的病就包把你治好，其后面的表現就可想而知了。

朋友推薦相對來說是一種更加可靠的方式。當然這里的關鍵是：他是一個什么樣的朋友。如果是一個本身很有判斷能力、專業知識也比較強的人的推薦這是最上策的了。但委托人的圈子往往與咨詢圈是兩個不同圈子，好比老板們的朋友往往也是老板。這種情況下，如果該老板已經接觸過咨詢，并且有一些如何找外腦的經驗，這種經驗就是很重要的財富。如果這個老板恰巧也直接接觸過這個咨詢公司，那么他的推薦無疑是更具有參考價值了。