也許每個人的讀書習慣大有不同。我是那種最不喜歡記文章或書籍的作者大名、標題，只吸收其中的思想價值的人。這也許傳承了浙江人事功文化的緣故吧。讀書破萬篇，能在腦海中積淀下來的，對自己的思想產生深刻影響的并不多。知識類文章往往起不到“駭世驚俗”之效果；信息類文章更是過眼云煙，一目十行，一覽了事；帶有明顯功利性質的某某企業傳奇故事類文章，更是帶著問號去閱讀，常覺得其中結論的偏頗。能在腦海中有點痕跡的恐怕還是那些雜文。一篇好的雜文確實能改變我的整個思想軌跡，使我產生深深的共鳴，引發我深刻地思考，從而建立起一個新的價值觀。可惜這類文章太少。但記憶中確有這樣一篇文章對我產生的影響非同小可。
記得那是《企業管理》雜志上的一篇雜文。文章很短。五號小楷只占了一個通欄的版面。寫的是一個人的管理心得。講述了一個故事。某位新上任的電工班主管為了激勵他的部下，對從電線桿上爬下來的員工說：“你辛苦了，謝謝你！”這位員工的工作職責就是每天到電線桿上工作，他原本覺得這是份內的事，雖然辛苦，但是應當的。因此主管從來沒有因此表揚過自己，他也覺得自然習慣。如今聽了新主管如此表揚后，他自覺這個活也許不需要他這么干。偷偷懶，大不如沒有表揚罷了。于是此后這位員工就不像以前那么賣力了。作者想通過這個故事告訴讀者，激勵行為一定要用得當，當你濫施表揚激勵時，效果未必好。
其實這篇文章的道理很簡單。從哲學的角度看，真理都是相對的，每個人的具體情況不同，自然對他的激勵方法也不同。有些人天生膽怯懦弱，需要經常性地表揚鼓勵；有些人好高務遠，剛愎自用，就必須常常地敲打敲打。這個道理似乎已是公理，緣何這篇小小的雜文能對人發生如此深刻的影響呢？
關鍵是提出的時機問題。這篇文章是在九十年代中晚期，國內卡耐基學說甚行的時候說的，大有與時尚輿論唱反調之舉。當時幾乎所有的銷售人員都在讀卡耐基學說，都在崇拜卡耐基。這位推銷大師用親身經歷的故事告訴我們，人性都有弱點，習慣聽好話，惡于聽批評。因此多用激勵，你會常常收到意想不到的結果。正是靠這個方法，這位大師才有取得今天如此輝煌的成就。大師既有理論，也有實踐證明，能不感動人嗎？其實，我是大師激勵法則早期的實踐者之一。
那還是93年的時候，當時我正擔任了一個食品飲料營銷公司的總經理，我的銷售內勤部門中有一位高中畢業生，其父親是我們集團食品飲料工廠方的工程師，應該說有點背景吧。這女孩嘴巴很厲害，不服人，在他們部門是個刺犁頭。我一直希望她能安定些。那段時間她工作很勤奮，于是我在員工大會上表揚了她。她當時那個興奮啊，你一定覺得你的表揚十分有效。但沒過多久，問題就出來了。她不服她的部門上司，工作中與其上司的沖突更大了，以至于兩個人已無法再在一起工作了----。這個小故事相信只要搞過管理的人都有接觸，但你怎么想的呢？
于是我開始反思，我的激勵行為是否得當。是不是激勵適合任何場合任何對像？輿論是否有錯誤傾向？這個問題埋在心底多年，直到讀了這篇文章，覺得茅塞頓開。我覺得作者與我在思考著同樣一個問題。還有許多許多沒有寫文章的人可能也在思考這個問題。雖然人性都喜歡聽表揚，但要收取進步的結果，未必表揚激勵就一定有用。
在卡耐基的學說中，激勵就是肯定，就是表揚和贊美。而且以他的經驗來看，這種贊美激勵是十分有效的。而我為什么在員工管理中卻不能收效呢？仔細體味，你便會發現，原來卡耐基是個推銷員，他對自己所有的贊美都是可以不負責任的。也許他的受眾本來就是一個趾高氣揚的家伙，你的贊美更加強了他的自我意識，但無妨，你只要他一高興之下，買了你的產品你就是成功的了。因此你不需要承擔你無原則贊美所帶來的不良之果。但我呢？我面對的我那個部下，是一位文化素質有限、自省能力相對不高的員工，她本身就已過高地看待自己，此條件下的肯定激勵，只會加重她的問題。而其結果是我來品嘗的。
一個更深的問題是，難道激勵只有肯定嗎？否定何嘗不是激勵呢？只要最后的結果都是推動了事物的發展，人的進步？
激勵的行為應該不僅是多樣的，而且也應包含了正向激勵和反向激勵。
但世人未必能同意我的觀點。因為你放眼看過去，我們的國人正在崇拜激勵說，而且正是把激勵=表揚肯定贊美之時。潛能開發是對卡耐基學說的一種發展。幾乎有點“學問”的企業都在搞激勵，引入潛能培訓。有些企業幾乎把這個當成了靈丹妙藥。每天早上做激勵操，喊激勵口號；臉上涂上鍋灰，滿大街竄，名為激勵訓練。一些自己也沒有讀過多少書，經歷過多少事的毛小伙到處到企業講課，講的就是如何開發潛能，說白了就是要通過所有的方式告訴聽課者，你是最棒的。你是世界上最棒的人。于是每個聽眾都熱血沸騰，感覺到世界整個的變了（必須同樣是年輕人）。
當一個我以前的老部下，成了激勵大師，到我面前說：誰誰算什么，我才是中國最棒的時候，我覺得問題是越來越嚴重了。我思考的是，年輕人正屬于血氣方剛，自我定位不夠清晰準確，他們一個共有的特點就是從書本上學了太多的應該怎么樣，可到社會后發現其實并不這樣，他們需要一個適應社會的過程。應該施以的教誨是教他們正確地看待社會，看待理論與實踐的差距，調適自己過高的期望。靠幾個同樣毛病的小伙去做這樣一個激勵培訓，一時看好象士氣得到鼓勵、張揚，但從全局的、長遠的角度看，效果可能是相反，或者是雪上加霜。而且它可能造成企業忽視更深層次問題的解決。
而我另一位老員工所引發的問題更讓我感到問題的嚴重性。
那天，這位多年前的老部下，“失蹤”了很多年后，突然在電話里哽咽著要見我。見了面先把我“忽悠”了一下（這顯然是他的習慣），然后告訴我，他開了一個咨詢公司，做安全論證。招了五位論證師，給了他們很好的待遇，每天早上給他們開晨會，做激勵培訓。經常找他們談心，鼓勵他們，還準備給他們股份，但他們一下子走了三位。公司的業務受到了巨大的打擊。不知為什么會這樣。小伙話語不多，但我結合以前對他的了解，已知道他的主要原因了。他正是一個片面激勵說的受害者。在他的腦海里，激勵就等于肯定、表揚和鼓勵，因此為此他孜孜不倦地努力去實踐。他的員工早就被他捧得不知道東南西北了。這個行業的門檻又低，就難怪他們對自己的地位不滿了。這種情況下，用股份和地位已是留不住人了。畢竟再多的股份，再高的地位總是不全是自己的，總是在一人之下啊。
年終來臨的時候，老板們就開始犯愁。因為又要發獎金了。總是擺不平，總是有人抱怨。嚴重的還會走掉一批干將。其實老板心里很委屈。因為他與行業水平相比，他給的夠多了。可為什么總是不討好呢？當然意見總是來自于內部的不平衡。憑什么他比我多呢？我沒比他少干，干的不比他差，為什么我是這些，他有那些呢？
其實問題還是一個，激勵沒有做好。員工們總是覺得自己對公司的貢獻大，誰在告訴他們這一年來他的工作離目標還有多遠呢。你只給他肯定，他只知道自己干的不錯。也許你給他的肯定就來源于你的觀念，因為“多表揚沒有壞處”。但如果你表揚的對像是一個自省能力比較差的員工，他缺乏對自我正確的判斷，你的表揚可能就是付毒藥，最后當他跳槽離職時你才明白原來他對你對他的回報是如何的不滿。而你可能認為你已經給他夠多了。都是盲目激勵惹得禍！
我開始對激勵、潛能開發培訓不看好。我想這個行業在所有的培訓專業中是門檻最低的，也是最容易泛濫而最早需要行業整頓的專業領域。我相信這個時間已為時不遠了。因為在這個行業，“激勵”已經變成了一個符號，一個簡單的觀念，并且憑借著這個符號似乎就能賺錢。于是我想這個培訓產品應該走完了它生命周期的第一階段。猶如當年做果奶的人都知道色素香精+奶粉就是果奶時，果奶必然是鋪天蓋地，然后就進入行業整體的蕭條。而與此相伴隨的是，一個新的更高一級的激勵培訓產品正在悄然孕育了。而這個新產品的核心知識點必然是：辨證地激勵！內外有別地激勵！既有肯定激勵也有否定激勵！因人而異地激勵！誰能抓住這個市場的機會呢？
好文章不需要多，只要讓人能產生深刻的思考就行！
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