黃靜/賣場研究者

案例：

J品牌在W賣場正常合作兩年，但北區門店一直沒有覆蓋到，現準備拓展北京市場，因北京是公司的戰略市場，從綜合成本和價格標桿等因素的長遠考慮，計劃把一支主力單品的零售價從568元提升到598元，因此按前臺25%的毛利率測算，供價按598*0.75=448.5元來提報，結果被W賣場采購退回，因為目前全國其他市場的報價都是426元。

賣場內部情況

進貨成本是賣場最為重要的控制指標之一，事關毛利與終端零售價格形象，對此的控制是非常嚴格的，尤其是對于國際連鎖賣場，成本價格是原則性問題，不僅采購，甚至是總監都不敢在商品成本的部分違反公司規則，因為在這個問題上犯錯是可以直接下課的。原則上賣場內部要求同一家廠商的同一支單品在各區域的價格是統一的，本著成本最優化的原則，單品進入新的區域你可以供價更低，但不能更高，像上述事件就跟賣場的成本管理原則是沖突的，確實很難處理。

變通處理建議

不同公司有自己的戰略考慮這是完全可能的，硬著陸不行，就換個角度思考軟著陸，方案都是商量出來，本著互惠互利的原則，只要有合理的理由，合適的方式，合宜的利益，還是可以嘗試著溝通來靈活處理的。

案例中其他區域報價426元，北京報價448元，每瓶有22元的差價，賣場對于同一支單品的進貨成本從根本上來說不能有差異，但我們可以嘗試著做替代的拆解方案：

①這個差價以貨補的方式來處理。

這樣賣場拿到的最后平均進貨成本還是426元，只是在廠家的出庫單顯示進價是448元，這樣賣場可以得到想要的進貨成本，廠商也能得到想要的價格標桿，以平衡整體市場。

②這個差價以返利的方式來處理。

每瓶22元的進貨返利，累計至一個時段后以返利的方式一次性返給賣場，這樣也等于是降低至要求的進貨成本了。

③這個差價以費用的方式來處理。

進貨一瓶記22元的費用，階段性核算，然后以營銷支持的方式給到賣場，來做銷售促進，以拉動整體銷售。

因為賣場的管理規則和采購的行事風格各不相同，有可能同一個談判方案這家賣場可以接受，另一家賣場不能同意，只能說多嘗試著去溝通，找尋可能的機會，話說生意不就是在不可能中找可能嘛。