我們這里說的老板，原則上指的是負責銷售的老大，比如銷售副總，或者KA總監這個級別的。當然，對經銷商公司而言，老板通吃通管，殺到一線也很平常。

對于業務員來說，與賣場進行業務往來要把握一個原則：能自己搞定的事盡可能自己來解決，而不要習慣請示“主管”，或是干脆把“老板”搬出來。原因很簡單，隨便就把老板逼出來了，采購會認為你手上沒有談判權限，就會撇開你，直接要求和你的老板談判，那要你干什么？

從根本上講，老板的身份和“角色”本來就不適合參與具體業務談判的。這些都是業務員的職責范疇，即便業務員搞不定，也應由業務主管出面，而不是老板出面。老板如果過多地介入到這些具體的業務當中，不光會讓老板的“身價”大打折扣，也會影響企業在賣場心目中的形象。老板出面解決的應是一些戰略層面的事，而非業務層面。即便這個業務層面的工作與企業的厲害關系較大，需要老板出面才能搞定，也得選擇一個合適的時間和地點，以合適的理由提出來。

不然，原則沒把握好的話，老板隨便就出面了，很可能不僅沒有拿到想要的，還會被剁了。

什么時候老板“出面”較合適？

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雙方解決完基礎性問題，需要談戰略合作的時候

   供應商與賣場的合作是有階段劃分的，不同的階段雙方合作的方式也不一樣。通常說來，供應商與大賣場的合作分三個階段：初級階段、成熟階段、戰略合作階段。當公司與賣場的合作由一個基礎階段過渡到重要的戰略階段時，會涉及到的不僅是普通的業務問題，還有很多策略層面的深入問題，這時候老板再出面較為合適。

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對方高層或老板發出邀請

當賣場高層向企業老板發出正式邀請時，老板出現較合適。一來，符合自己的身份和地位；二來對對方的邀請做出正面回應也能顯示出自己的誠意。

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在第三方舉辦的會議/論壇上

   企業高層之間的會晤也是要尋求“機緣”的。對于企業來說，如果自己先主動邀請對方，雖說能顯示自己的合作誠意，但也容易降低自己的身價顯得被動。而如果利用“第三方”的這種非正式會晤來與對方高層溝通，也不失為一種近距離的溝通方式。而且，自己也不會有任何利益損失，聊得好多聊，聊得不好，打住，進退有度可以控制。

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企業自己舉辦的新品發布會

我們經常會看到一些企業在開展某項大型推廣活動時，會增加一個啟動儀式這個環節。在這個啟動儀式上，與活動相關的賣場高層也會作為被邀請方共同參與這個啟動儀式。一來，能夠顯示自己對賣場的重視；二來也能夠增加彼此的相互理解；三來還能展示自己的綜合實力，增加談判籌碼。

老板“出面”時的注意要點

l  合適的陪同人員：對賣場熟悉，有一定身份，有場面控制能力

通常說來，老板與對方高層會晤時，都會找相應的人員陪同。這個陪同人員既要有一定身份，也要熟悉對方的業務。比如，企業老板和家樂福中國區市場總監會晤，就可以選擇熟悉家樂福系統的KA部市場經理陪同。一來，大客戶部經理往往對雙方的業務比較熟悉；二來，一旦出現突發事件，也具備一定的控制場面的能力。

l  事先提前互相通氣：雙方都有相應準備

高層之間的正式會晤做得越正式越好。不光要有正式邀請、具體會晤日程安排、會晤議題，還需要組織方提前做好各項接待工作。雙方會晤的極別越高，接待的等級越高。尤其在一些細節上要處理得當，給雙方的會晤留下一個美好的印象。

l  時間的控制：不要太長

企業雙方的高層間會晤，在時間上不易過長，而應適當控制，最好不要超過1小時。通常說來，雙方的這種高層會晤時間安排要緊湊，要當成“精品”來做。否則，時間拖得越長，一些不可控因素越多，這些都會對會晤的質量和效果造成影響。

l  內容的實現規劃：把握大原則即可，不必陷于細節。

在雙方高層會晤期間，老板之間只需要把握大的原則和方向。而不宜陷入深入的細節討論中。一來，過多沉于一些細節，難免有不到位的地方，往往會造成大家的不快。畢竟，老板間的會晤是來表態的，適合談理想，談未來，而不是解決具體問題的。二來，如果在會晤中過多涉及到一些實質性問題，很容易陷入糾結，從而加大雙方高層人員之間的壓力。

總之，雙方高層之間的會晤盡可能要把握一個原則：熱烈、輕松、愉快。只有這樣，會晤才是真正有成效的，才算達到了目的。

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