家具企業生產管理金典之四：
家具企業的計件工資設計
——張屹
世界上沒有最好的工資方案，也沒有適合于所有企業的工資方案，只有根據自己的需要而制定的才是最有效、最實用的。
——張屹，引自《家具制造業管理操作實務大全》
問題引出
家具企業的工資形式大體上可分為兩種：一種是計時工資，一種是計件工資，二者各有優點和不足。
1、計時工資
計時工資是以工作的小時數（天數）來衡量工資的多少。它的優點是容易確定，計算簡便。在無法或不宜采取以數量來衡量一個人工作量的工序，或工藝不成熟，品質不穩定的工序，可以采取計時工資。不足之處在于，不利于更好地調動廣大員工的工作積極性。
2、計件工資
計件工資是以完成工作的數量（件數）作為計算工資的標準。它的優點在于把員工工資與產量結合起來，能更好的調動其工作積極性。不足之處在于，應增加更多的品質管理投入，不宜在品質不穩定的工序使用。計件工資應該單價合理，否則，會挫傷員工的工作積極性。
難 點
相對來說，有一種普遍的看法，計件工資比較好。于是便有很多家具廠采用，諸不知，計件工資有著許多應該引起管理者注意的地方：
◆ 計件工資難定。
◆ 工序工資難以公平、準確的分解。
◆ 計件工資有時會偏高。
◆ 不平衡的計件單價會挫傷員工的積極性。
◆ 偏高的計件單價使員工不愿放手做事，以便留有余地，怕干多了，計件單價又會下調。
根源剖析 |
家具企業計件工資方面出現問題的原因是多方面的，其主要根源有：
（1） 企業缺少專職的工薪管理與研究人才。
（2） 缺少進行動作研究，作業研究及標準工時設定的工作技巧。
（3） 不了解行業標準，閉門造車，想當然辦事。
（4） 個別管理人員存在個人私利觀念，有意無意地對親屬、老鄉所在工序的工價人為升高，造成不平衡。
（5） 機械化程度不均衡。
（6） 品質標準要求不統一。
（7） 材料加工的難易不同。
（8） 員工的熟練程度差別過大。
（9） 運作的時機不成熟。
（10） 運作的經驗不足。
處理的基本原則 |
原則一：
根據企業實際，確定采用計件或是計時工資形式。
原則二：
完善作業規范，為標準工時的研究打下基礎。
原則三：
組織由生產、財務、人力資源等各部門組成的專職工作小組，專門研究和制定工資方案與工資決策。
原則四：
加強小組人員的培訓工作，提高技術水平，使計件工資的測試順利完成。
原則五：
明確工作程序，加強測試工作的管理，使測試結果更加準確、完整和合乎實際。
原則六：
大力做好新方案的宣傳工作，使全體員工明確思想，統一認識，讓廣大員工了解到新方案所帶給每一個人的利益，使其深入人心。
要點解讀 |
1．計件工資的概念
計件工資是以員工完成的工作量為依據的一種計資方式，由于工作量的衡量最初是以所完成的件數來計算的，因此稱為計件工資。
后來，隨著生產的發展，“件”的含義發生了變化，可以是以某一工作量為單位，以完成某項工作為單位，或是達到某一工作目標為單位進行計件工資的核算。
計件的對象可以是一個人，也可以是幾個人或者是某一部門、某一團體。
計件工資將生產數量與報酬掛勾，能夠極大地調動員工的勞動積極性，是一種被廣為采用的工資形式。
2．計件工資的幾種變形
① 工時計件
是一種以工時方式來衡理工作量的計件方式，它把完成某個工作任務定為一個工時。“工時”可以大于或小于實際工作時間。工時計件比較容易掌握，可根據實際情況，臨時確定“工時”的工作量。其優、缺點與計件工資相同。
②大計件（承包式）
將某個工作任務（比如產品的油柒、木工）統一交給某小組去做，并確定總工價，由小組內部（管理人員或承包者）自行分解。優點是便于操作，效率高；不足之處是內部的分配矛盾會影響到產品的進度與品質，并且要防止只重數量，不顧質量的情況發生。
③ 底薪+提成
這是一些企業對管理人員所實行的一種工資形式，它把工資的一部分與產量利潤、掛勾，這等于將企業的風險讓管理者分擔。優點是刺激管理人員更好地工作；不足之外在于，產量與利潤并非某個管理人員所能夠左右，是由各種綜合因素所決定，長期達不到理想目標的時候，自然會使管理人員產生消極的情緒，發展下去，也不利于留住優秀人才。只適合于勞資雙方充分了解，具有穩定訂單來源時采用。
3．計件工資的研究方法
①作業研究
作業研究屬于工業工程的范疇，它通過對工作的研究和對方法的研究來尋找最佳的生產方法和工作方法。
意義：a、完善工作方法，促進作業標準化，確定標準時間；b、對作業過程、時間、空間以及作業者的作業習慣、工作抽樣、基本動作進行分析，設計最為合理的作業規范。
A.對制程進行分析研究
◆研究制程或作業的配置、順序、分割、合并是否合適。
◆檢查搬運的路線、方法、次數、負荷是否合適。
◆檢查有無等待現象，可否縮短。
◆考慮是否可同時加工或檢驗。
◆研究品質狀況及品質成本。
◆檢查報廢與返工。
B.對動作進行分析研究
◆對工作全過程的基本動作進行分類。
◆找出哪些動作是必要的，哪些是應該減少的，哪些應該根本不用。
◆進行最佳動作組合的設計，以求達到最經濟的原則，作業研究為工時研究和提供標準工時奠定了基礎。
②工時研究
A.工時研究的目的：
◆通過作業簡化、動作研究、進行作業改善。
◆對于已經完善的作業，進行標準時間的制定。
B.標準工時
標準工時，是具有一定工作熟練程度的作業員，在既定的作用條件下，使用現有的設備，按照規范的作業程序與動作要求，完成單位工作量所需要的時間。
◆有一定工作熟練程度，一般指在該崗位有3—6個月的工作經驗；
◆作業條件應該是實際工作現場；
◆使用機器為正常加工所用的設備。
③標準工時的用途
A、標準工時的確定，可以使績效考核與計件工資的建立更為公平、合理、準確、可以防止人為因素造成的偏差。
B、可以使生產計劃的制定更為精確，是計劃生產的基礎。
C、可以進行產能分析與預測。
D、可以為工廠布置提供依據，以便進行作業空間的設定。
E、是進行作業方法比較與作業效率分析的基礎。
F、可作為人力、設備增減以及生產線平衡的依據。
④標準工時的構成
標準工時的構成包括實質時間與寬放時間。
A、實質時間：
在基本的作業條件下，一個作業周期所需要的時間。
B、寬放時間
在持續的作業過程中，需要的正常寬松時間。包括：
◆ 作業寬放：作業中偶然發生的非正規要素時間。
◆ 生理寬放：因生理需要可能中斷的時間。
◆ 疲勞寬放：連續作業中產生的工作疲勞，會降低效率，為彌補其時間而采取的寬放。
◆ 特殊寬放：其它作業、編程、管理等特殊情況所容許的寬放。
標準工時=實質時間×（1+寬放率）
寬放時間 實質時間 |
寬放率= ×100%
⑤如何進行標準工時的測定
A、組織成立工時研究小組。
B、進行小組人員工作培訓。
C、印發資料、表格、用具準備。
D、工時測定工作的實施
E、資料匯總與分析歸類
F、確定各工序各產品生產的標準工時，并按程序復核審批。
（4）工時工價的設定
有了標準工時，便可以在此基礎上制定工價。
①工價的制定過程
◆ 組織測定各工序標準工時。
◆ 根據企業工資方針確定標準工時工價。
◆ 根據不同工序的特點、操作與技術要求、工人素質要求、危險性等因素，確定各工序工價系數。
◆ 根據各工序“工價系數”和“標準工時工價”，確定各工序的工時工價。
◆ 根據各工序產品生產的工時數以及工時工價，確定各工序各產品的計件單價。
◆ 工時工價、工價系數及計件單價的審批、執行。
（5）計件工資測試
計件工資測試，是根據作業研究，及工時研究的原則與方法，為確定計件工資數額所進行的沒算、統計、分析與研究工作。
測試應注意以下問題：
◆ 應對于“標準作業”工序進行測試，而非標準作業工序不具備代表性。
◆ 應在不通知的情況下進行，以防止造成人為誤差。
◆ 應在成熟的工序進行。
◆ 應注意選取多次測量的平均數。
◆ 注意科學的設計測試程序、手段和方法，注意加強測試工作的管理。
◆ 應注意“明測”與“暗測”相結合；“實地沒算”與“理論估算”相結合。
◆ 測試應盡量選擇在操作人員不通知、不知情的情況下進行。
◆ 多次測量取平均值。
決策方案 |
1. 組建“計件工資測試工作領導小組”
這是進行計件工資測試工作的組織保障，小組的組成人員應包括：工藝開發部門負責人，生產部門負責人，財務部門負責人，人力資源部門負責人。該機構為臨時性機構。
2. 定小組領導人
一般可由廠長或副廠長任小組組長，調配或招聘專業人員擔任小組的副組長。
3. 工作技術指導
應首先使小組的各個成員明確工作的目的、目標、方法和工作技巧，掌握基本的工作要領，以便順利開展工作。
4. 制定工作計劃
計件工資的測試工作應按計劃進行，計劃中應明確：工作步驟、工作分工、人員職責、權限劃分，各環節工作時間等。
5. 進行硬件準備
給小組配備相關的工作用表、儀器設備、計算工具、分析設備、通迅工具、電腦等，以方便工作的開展。
6. 監督領導
對小組的監督領導工作必不可少，企業高層應隨時了解和掌握小組的工作情況，并進行必要的工作指導與協調。
7. 考核與評估
對于小組的工作要建立考核與評估制度，其目的是為了使小組及各小組成員努力工作，使小組的工作有成績，使計件工資測試的結果更加符合實際，偏差更小。
8. 進行工作總結
通過工作總結可以發現問題，總結經驗，以利于今后工作的開展。
案例分析 |
上海世家家具有限公司，是華東地區規模較大的家具公司，該公司雖然建廠時間不長，但因為管理規范，業務做得好，所以發展很快。前不久，公司又投資二千多萬元在蘇州建成了一座現代化的家具生產廠。
該企業的領頭人單總經理是一位很有遠見和魄力的企業家，幾年來，在他的帶領下，世家公司一步一個腳印地穩步向前發展。
曾經一個時期，企業的工資問題一直困擾著工廠的領導，雖然企業的產品質量、生產效率、現場管理等諸多方面早已走在了同行業的前面，但是員工工資偏高現象卻是影響著企業成本的大問題。
當時的統計數字是：計件工資占產值比例的18％，管理人員工資占產值的10％。為了更快、更好的解決這一問題，企業請來了新視角顧問公司為企業進行診斷，專家小組對企業的產品、生產工藝、設備及人員狀況進行了認真分析和研究，將企業的平均工資與同行業的相應工資進行對比，通過科學的核算認為，合理的工資比例應該為：工人工資占產值的8—10％，管理人員工資應占產值的3—5％。
針對這一情況，企業高層立即采取措施，決定在全公司實行規范的計件工資改革。
首先，他們組成了以廠長為組長的“計件工資測試領導小組”，并且委托顧問公司從廣州請來了資深的計件工資管理專家，任小組的副組長，主抓技術工作。
在測試的過程中，他們認真對各工序的作業規范進行了研究，帶領小組人員和車間統計人員，進行了認真、系統的計件工資測試，收集了大量真實可靠的第一手資料，通過歸納、分析、整理，形成了一套完整的企業《計件工資方案》，從每個工序，每個動作到每個零部件加工都有科學、合理的工價。
《計件工資方案》出臺以后，在全公司員工當中產生強烈反響，大家一致認為，這一計件工資方案具體、全面、準確、合理，能真正的體現多勞多得的原則，全體員工干勁倍增，工作效率大大提高。經過半年多的試行，在人員沒有增加的情況下，產值在原來的基礎上提高了一倍，總工資額降到了原來的三分之一，而員工的平均收入也增加了近一半。
浙公網安備 33010802003509號
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