每次講座或演講結束，學員總要問：“你強調管理要嚴，嚴肅、嚴格、嚴酷，那如何實現(xiàn)人性化管理？”問得太好了。我說，在很多員工都是德魯克所說的“知識工作者（Knowledge worker）”的今天，人們的工作具有更強的知識性、專業(yè)性，勞動形式往往包括閱讀、思考、討論、研究，員工的知識資本累積在自己的頭腦里，因而就要求得到尊重和自我實現(xiàn)，人性化管理當然就越來越必要。然而，人性化管理不是放任、放縱、放肆，只有嚴格要求，培養(yǎng)出高尚的職業(yè)素質，員工才有核心競爭力，這才是對員工真正的負責，才是當前中國企業(yè)最大的人性化。就像家長對子女，在小孩13歲前后，特別容易走錯路，抓緊一些，要求嚴一些是必要的，隨波逐流、聽之任之反而害了子女、廢了孩子。
人性化問題是個大題目，留給專家去談，我在這里只說說我的一些做法，可能太雞毛蒜皮，但我一直以為這些是人性化的一種實際操作方法，供各位讀者評判。
第一，用“謝謝”和“對不起”開頭。我每次同員工談話，員工做對了、做好了，就說“謝謝”；員工做錯了、做砸了，也先說“對不起”?！皩Σ黄?，小王，你做錯了，是我沒交代清楚吧？”“對不起，張小姐，這事不對，是流程不清楚嗎？”“對不起，老李，你又錯了，可能是我們對你的崗位定得不對。”
第二，寫封短信，贊揚下屬，送到他的妻子或父母手中。我一向奉行“當面批評，背后表揚”，當面批評當然不能有第三方，背后表揚也無奉承或應承之嫌。
第三，員工生日送一本他可能喜歡的書。送書時題寫一句我認為有意義的話，并有一定的針對性，千篇一律“生日快樂”等于什么也沒有說。
第四，偶爾借車給下屬用一次或一天。比如周末他的女朋友來了，比如他去火車站接前來探親的父母。
第五，請普通員工吃飯。請吃飯只請沒有任何職務的，吃什么不重要。不談工作，只談家常，以免成了克格勃式的調查，啟發(fā)群眾告密。
第六，送給下屬兩張電影票，尤其是正在戀愛中的員工。
第七，給分居重逢的夫妻安排一次情侶套餐，埋好單通知他們去，自己不用跟著當燈泡。
第八，讓某人參加她女兒的一次市區(qū)演出活動，不記事假。
第九，每年9月1日放一天假，帶孩子上學。
第十，把老員工甲的名言認真書寫在一張精美的卡片上，鄭重送給新來的青年員工乙。
類似的設計和安排還做過一些，我不認為這些是虛偽之舉，至于是否與人性化相關，則任由各位去評說。用心以善，治理從嚴；策劃要活，管理要死；管理格式化，團隊職業(yè)化。
我想再說說開會的一些細節(jié)。
開會往往是高層管理者的一種主要工作形式，不可不研，研就是磨碎；不可不究，究就是深入。首先，我很少主持會議，如果輪到我主持，那一定不是討論什么，而是公布、通報、宣揚什么；其次，盡可能靠后發(fā)言，其他時間大多為引導別人放開說；第三，提出觀點多以建議、商討的口氣，多數(shù)人認同了，進入紀要才改為堅定的語氣；第四，發(fā)言多以“第二附和者”的形式出現(xiàn)，如“我同意老謝提出的‘票據(jù)不符合規(guī)范予以撕毀處理’的意見”。
開會大多是議事，如果老總一上來就“亮劍”了，別的人只有去附和你，如果被指責就只會挖空心思找理由分辯，議事就很難議下去。我建議老總們學會:聽多數(shù)人意見、找少數(shù)人商量、一個人做決定。美國人羅伯特寫過一本《議事規(guī)則》，說的就是怎么開會，很值得我們去看。(美國工程兵團的亨利·馬丁·羅伯特將軍（1837年~1923年）在總結英國議會、美國國會、市政委員會及民間社團的經驗的基礎上，寫成《議事規(guī)則》一書，于1876年出版。)
我對人性化的理解是：在尊重人的前提下，以提高員工個人競爭力、培養(yǎng)其生存能力為主要內容，以職責范圍內的發(fā)揮其主觀能動性為主要形式，最終達到團隊協(xié)調、配合默契、步伐整齊，整個企業(yè)蓬勃向上的目的。
團隊的多數(shù)認同并正在執(zhí)行的規(guī)則不容隨意更改。所謂正規(guī)化就是一個組織依靠規(guī)則（尤其是程序）指導員工行為的程度。因此對少數(shù)人違規(guī)的容忍是對多數(shù)遵守規(guī)則者的打擊，這從根本上說是非人性化的。早年嚴復翻譯《自由論》時還沒有“自由”一詞，于是譯為“群己權界論”，認為自由就是群體和個人的權力界限。在企業(yè)中，華為的任正非強調對待規(guī)則需要“僵化、優(yōu)化、固化”，這很值得我們參考，所以張揚個性應在職責和崗位標準范圍內。
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