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如何培養(yǎng)員工積極性所謂的激勵就是領(lǐng)導(dǎo)者對員工的激發(fā)和鼓勵，促進員工發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績。它是一名領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責和必備能力。也就是說，能不能充分調(diào)動員工的積極性是衡量一名領(lǐng)導(dǎo)者是否成熟、是否稱職的重要標志。

我們經(jīng)常聽到很多管理者在談?wù)摗罢{(diào)動員工的積極性”。

但是他們是否能夠真正做到呢?

積極性是員工進行工作的內(nèi)在動力。

如何調(diào)動員工的積極性，屬于管理學的激勵理論范疇。

可是我們知道，管理者是無法提供原動力的，原動力只能來自于員工自己。這種原動力是員工天生的，或是早年養(yǎng)成的性格決定的。因此，企業(yè)管理者能做的事情就是了解不同員工的不同心理，并因人而異地進行引導(dǎo)。

一位優(yōu)秀的管理者需要能夠識別員工不同的積極性，并將它引導(dǎo)到工作當中。對大多數(shù)員工來講，對自己接手的項目都會全力以赴。當他們相信做的工作可以為公司、同事和自己帶來價值時，他們會做到最好。換句話說，積極性是內(nèi)在的和自發(fā)的。而當我們談到外部的動力時，指的是那些能激發(fā)我們內(nèi)在需要和愿望的外部因素。

發(fā)現(xiàn)和利用員工的外部驅(qū)動因素是管理者的工作之一。

布雷希在其《用心管理》一書中提到，現(xiàn)代社會的員工要的東西主要有三：有意義的工作、有機會在影響到他們的決定上施一份力、良好的人際關(guān)系。除此之外，我們還面臨轉(zhuǎn)型社會、就職獨生子女、個性發(fā)展等特殊國情。所以，管理者在調(diào)動員工積極性方面，必須適時、適勢、綜合地運用各種激勵的方法。

成功的管理者知道，企業(yè)需要民主管理，自己不能做統(tǒng)治者。因為，統(tǒng)治者形象會引起員工的不滿，長久必然影響員工的積極性。那么，克服的唯一辦法就是民主管理，營造“我們一起干”的境界。對影響全體的事，如公司的管理制度、公司目前讓人不滿的地方等，乃至于項目之間的協(xié)調(diào)分工，均可采用匿名方式征求大家的意見，使每人都有“參與其事”使命感。有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。

許多企業(yè)的管理者都有這種感覺，都覺得自己的員工對企業(yè)沒有責任感。他們甚至在想，如果企業(yè)的每一位員工都能像他們那樣關(guān)心企業(yè)該有多好。實際上，員工對企業(yè)的責任感并不是自然就有的，因為員工是企業(yè)風險的逃避者，員工不會像管理者那樣主動地去關(guān)心企業(yè)的命運。那么，如果員工能在企業(yè)中實現(xiàn)自我價值，則會更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，因為這時企業(yè)的前途已經(jīng)和個人的前途相聯(lián)系起來，從而提高員工對企業(yè)的責任感。所以，管理者應(yīng)拋棄傳統(tǒng)的恩威并施的激勵方式，鼓勵每一人成為人才，成就一項事業(yè)，滿足每人實現(xiàn)自我價值的高層次需求。

成功的管理者知道，通過溝通也能夠產(chǎn)生激勵的效果，那么溝通的前提是首先要尊重員工。任何一個現(xiàn)代人都渴望獲得尊重，作為一名員工更希望能有人欣賞，而尊重他們是對他們最大的欣賞。

競爭是社會前進的動力，管理者應(yīng)懂得把競爭機制引入內(nèi)部管理，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動力和自身素質(zhì)的提高。考評是成功企業(yè)通常使用的一種競爭機制，它通過考評內(nèi)容和方式的預(yù)設(shè)，直接引導(dǎo)員工積極性的發(fā)揮方向和力度。但是任何一種競爭機制必須做好兩件事：一是競爭必須公平、公開、合理，否則就會適得其反;二是必須掌握好競爭的度，競爭的同時強調(diào)協(xié)作，否則就會變成爭權(quán)奪利、互相拆臺。

當然了，為了充分調(diào)動員工的主動性，也應(yīng)把制度的設(shè)計目標與員工的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。其實，無論是社會公共管理還是企業(yè)管理，都離不開一個環(huán)節(jié)，那就是制度設(shè)計和制度創(chuàng)新。如果這一環(huán)節(jié)抓得好，管理績效將會事半功倍;否則不僅事倍功半，甚至吃力不討好。我們來看下面這個故事：

在17—18世紀，英國的許多犯人被遣送到澳大利亞流放服刑，私營船主接受政府的委托承擔運送犯人的任務(wù)。剛開始，英國政府按上船時犯人的人數(shù)給船主付費。船主為了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率最高時達到94%。后來，英國政府改變了付款的方式，按活著到達澳大利亞下船的犯人人數(shù)付費。結(jié)果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活著到達目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數(shù)船主甚至聘請了隨船醫(yī)生。犯人的死亡率最低降到l%。

船主還是那些船主，為什么他們一開始刁奸耍滑，后來又變得仁慈了呢?

并非他們的本性有什么變化，而是規(guī)則的改變導(dǎo)致他們的行為發(fā)生了變化。設(shè)想一下，假如進一步規(guī)定：在到岸港口驗收時任何一個犯人必須身體健康，體重下降者不列入政府付費范圍。相信船主們在途中一定更會將犯人們照顧得“無微不至”，更加極盡“人道主義”之責任。