年終之交，大多數(shù)公司都會在此時制定下一年的經營計劃，但很多企業(yè)僅僅在內部做改造，沒有在“增量”上下功夫，也沒有跟上數(shù)字化時代進行數(shù)字化轉型，數(shù)字化變革是一個組織借助數(shù)字化技術和數(shù)字化業(yè)務讓商業(yè)模式發(fā)生重大變化的過程，很多企業(yè)只用傳統(tǒng)模式制定目標任務，沒有真正理解數(shù)字化變革的核心是什么，導致每年都做年度經營計劃，但是始終看不到企業(yè)利潤增長。

企業(yè)年度經營計劃的落地是需要企業(yè)的高層、中臺、一線的共同配合，那么在進行年度經營計劃設計時也需要企業(yè)的這三個層級的人員思考以下問題：

決策者（高層）：8種企業(yè)失去競爭力的現(xiàn)象

1、社會責任缺失：不理解產業(yè)趨勢與時代變革的潮流，社會責任體系沒有貫穿于產品、組織運營的始終；

2、市場洞察不足：缺少戰(zhàn)略解碼，無法析增長需要的關鍵成功要素，抓不住市場機會，增長意圖難落地；

3、業(yè)務領導力弱：創(chuàng)新能力不足，沒有突破性的創(chuàng)新業(yè)務設計，以導致明年的經營計劃缺乏戰(zhàn)略控制點；

4、組織設計無序：組織結構混亂，前臺缺少利潤中心，中臺缺少對業(yè)務的支撐體系，后臺沒有整體規(guī)劃；

5、產品規(guī)劃不足：產品戰(zhàn)略指向未來三到五年，但長期成功和短期利益未在一張績效指標表里協(xié)調統(tǒng)一；

6、績效薪酬不專：薪酬績效理念陳舊，缺乏方法論，無法凝集共同的戰(zhàn)略共識和機會，團隊滿意度不高；

7、組織協(xié)同太差：即便整體目標清晰，但是跨部門的項目管理能力缺失，上下難以決策，左右很難協(xié)同。

8、落地執(zhí)行很難：缺乏找機會、找增量，找實現(xiàn)路徑的機制建設，無法改善關鍵的業(yè)績差距或機會差距。

管理者（中臺）：年度經營計劃必須回答的10個問題

1、產品賣點：現(xiàn)有的產品是否有差異化的優(yōu)勢？

2、需求管理：產品是否滿足了客戶的需求？是否解決了客戶的痛點？

3、市場競爭：產品能占有市場份額嗎？

4、營收目標：產品占有市場份額的同時能實現(xiàn)財務成功嗎？

5、價值分配：財務成功后核心員工能提升能力漲工資嗎？

6、組織活力：漲工資后的核心員工有競爭力嗎？

7、價值創(chuàng)造：高工資的員工能否帶來高價值的訂單和高價值的增長機會？

8、系統(tǒng)管理：公司能否拉通“部門預算+組織績效+個人收入”的多投多勞、多勞多得的預算機制？

9、技術迭代：公司的核心技術是否是自主研發(fā)的？如何構建技術體系，避免核心供應商卡脖子？

10、上下同欲：各部門能否理解公司整體戰(zhàn)略意圖，平衡資源分配的難題？

執(zhí)行者（一線）：年度經營計劃必做的10個審核清單

1、在哪里增長：我們的客戶有哪些？有什么特征？分布在哪里？

2、用什么方法增長：有什么產品組合與策略？

3、如何長期增長：我們的商業(yè)模式是什么？

4、如何跑贏對手：我們在和誰競爭？我們靠什么能贏？該有什么競爭優(yōu)勢

5、開拓哪些增長因素：我們有哪些關鍵成功因素？

6、開拓哪些增長機會：我們的業(yè)務增長機會有哪些？

7、向內增長：我們如何繼續(xù)挖掘現(xiàn)有內生增長機會的價值？

8、向外增長：我們如何利用外生增長機會？

9、增長的支撐：我們應該擁有那些核心能力？

10、管理機制建設：我們如何使組織、人才、文化、激勵機制配套并發(fā)揮作用？

年度經營計劃要確定的6個重點：

1、預案：公司、部門、崗位三級經營計劃怎么做？如何拉通對標業(yè)務目標？措施是否可行？存在哪些風險？

2、預算：總部怎么投資下級怎么花錢？收入、渠道結算成本、資源費用包、人工費用包的預算如何分配？

3、預標：年度經營計劃完成目標的要求標準是什么？規(guī)范標準、評價標準是什么？負面清單有哪些？

4、預酬：需要的物質有哪些？晉升/紅黃牌是什么？榮譽有什么？機會在哪里？新、老業(yè)務如何區(qū)別對待？

5、預配：人、財、物如何配備？數(shù)字化化系統(tǒng)和中臺支撐給予什么支持？

6、預勝：各級組織年度三大戰(zhàn)略是什么？成功時的樣子是什么？

在理順決策者8項注意、管理者10個問題、執(zhí)行者10個清單、年度計劃的6預體系，拉通“四位一體”，再進行企業(yè)的年度經營計劃設計才能夠讓企業(yè)抓住增量機會。