組織發(fā)展（Organizational Development，簡稱OD）是指將行為科學知識廣泛應用在根據(jù)計劃發(fā)展、改進和加強那些促進組織有效性的戰(zhàn)略、結構和過程上。該定義突出了幾個特征使得組織發(fā)展區(qū)別于其他對推動組織變革和改進的措施。例如，管理咨詢、技術創(chuàng)新、業(yè)務管理以及培訓和開發(fā)。它也有助于將組織發(fā)展同另外兩個相關領域—— 變革管理和組織變革區(qū)別開來。
組織發(fā)展是一個通過利用行為科學的技術和理論，在組織的中進行有計劃的變革的過程。組織發(fā)展指的是在外部或內部的行為科學顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長期努力。組織發(fā)展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織范圍的、同時有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學知識，通過在組織的“進程”中實施有計劃的干預而進行。
組織發(fā)展是一個數(shù)據(jù)收集、診斷、行為規(guī)劃、干預和評價的系統(tǒng)過程，他致力于增強組織結構、進程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性；開發(fā)新的創(chuàng)造性地組織解決方法；以及發(fā)展組織的自我更新能力。這是通過組織員工之間及其與使用行為科學理論、研究和技術的變革推動者之間進行合作來達到的。
進行組織發(fā)展，往往要在一些專家的指導和幫助下，運用管理心理學和其他學科的理論和技術，以實現(xiàn)預定的組織變革計劃和目標。組織發(fā)展比較強調正式的工作群體的作用，它的主要對象是工作群體，包括管理人員和員工。這一點不同于傳統(tǒng)方式的組織改進活動，傳統(tǒng)的辦法集中于個別管理人員，而不是群體。全面的組織發(fā)展還包括群體間的相互關系以及整個組織系統(tǒng)的問題。
組織變革與組織發(fā)展有十分密切的關系，組織發(fā)展可以看成實現(xiàn)有效組織變革的手段。與組織變革和組織發(fā)展密切相關的另一個概念是組織創(chuàng)新，組織創(chuàng)新是指運用多種技能和組織資源，創(chuàng)造出所在行業(yè)或市場上全新的思路、產品或服務。
現(xiàn)在，組織發(fā)展領域正受到全球化和信息技術趨勢的影響。許多國家和世界性組織正在應用組織發(fā)展，這就導致了一整套新的干預方法的產生和對傳統(tǒng)組織發(fā)展實踐活動的適應。另外，組織發(fā)展必須使其方法與組織所使用的戰(zhàn)略相適應。隨著信息技術繼續(xù)影響組織的環(huán)境、戰(zhàn)略和結構，組織發(fā)展就需要管理變革過程，使之可以與信息技術相結合。這種發(fā)展規(guī)則的多樣性導致了組織發(fā)展專業(yè)人士、應用組織發(fā)展的組織種類，以及應用組織發(fā)展的國家的數(shù)量的急速增加。
組織發(fā)展的特征
組織發(fā)展是提高全體員工積極性和自覺性的手段，也是提高組織效率的有效途徑。組織發(fā)展有幾個顯著的基本特征:
1.組織發(fā)展包含深層次的變革，包含高度的價值導向。組織發(fā)展意味著需要深層次和長期性的組織變革。例如，許多企業(yè)為了獲取新的競爭優(yōu)勢，計劃在組織文化的層次實施新的組織變革，這就需要采用組織發(fā)展模型與方法。由于組織發(fā)展涉及人員、群體和組織文化，這里包含著明顯的價值導向，特別是注重合作協(xié)調而不是沖突對抗，強調自我監(jiān)控而不是規(guī)章控制，鼓勵民主參與管理而不是集權管理。
2.組織發(fā)展是一個診斷——改進周期。組織發(fā)展的思路是對企業(yè)進行“多層診斷”、“全面配方”、“行動干預”和“監(jiān)控評價”，從而形成積極健康的診斷—改進周期。因此，組織發(fā)展強調基于研究與實踐的結合。組織發(fā)展的一個顯著特征是把組織發(fā)展思路和方法建立在充分的診斷、裁剪和實踐驗證的基礎之上。組織發(fā)展的關鍵部分之一就是學習和解決問題，這也是組織發(fā)展的一個重要基礎。
3.組織發(fā)展是一個漸進過程。組織發(fā)展活動既有一定的目標，又是一個連貫的不斷變化的動態(tài)過程。組織發(fā)展的重要基礎與特點，是強調各部分的相互聯(lián)系和相互依存。在組織發(fā)展中，企業(yè)組織中的各種管理與經營事件不是孤立的，而是相互關聯(lián)的；一個部門或一方面所進行的組織發(fā)展，必然影響其他部門或方面的進程，因此，應從整個組織系統(tǒng)出發(fā)進行組織發(fā)展，既要考慮各部分的工作，又須從整個系統(tǒng)協(xié)調各部分的活動，并調節(jié)其與外界的關系。組織發(fā)展著重于過程的改進，既解決當前存在的問題，又通過有效溝通、問題解決、參與決策、沖突處理、權力分享和生涯設計等過程，學習新的知識和技能，解決相互之間存在的問題，明確群體和組織的目標，實現(xiàn)組織發(fā)展的總體目標。
4.組織發(fā)展是以有計劃的再教育手段實現(xiàn)變革的策略。組織發(fā)展不只是有關知識和信息等方面的變革，而更重要的是在態(tài)度、價值觀念、技能、人際關系和文化氣氛等管理心理各方面的更新。組織發(fā)展理論認為，通過組織發(fā)展的再教育，可以使干部員工拋棄不適應于形勢發(fā)展的舊規(guī)范，建立新的行為規(guī)范，并且使行為規(guī)范建立在干部員工的態(tài)度和價值體系優(yōu)化的基礎之上，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目的。
5.組織發(fā)展具有明確的目標與計劃性。組織發(fā)展活動都是訂立和實施發(fā)展目標與計劃的過程，并且，需要設計各種培訓學習活動來提高目標設置和戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。大量的研究表明，明確、具體、中等難度的目標更能夠激發(fā)工作動機和提高工作效能。目標訂立與目標管理活動，不但能夠最大限度地利用企業(yè)的各種資源，發(fā)揮人和技術等兩個方面的潛力；而且還能產生高質量的發(fā)展計劃，提高長期的責任感和義務感。因此，組織發(fā)展的一個重要方面就是讓組織設立長遠學習目標和掌握工作計劃技能，包括制訂指標和計劃、按照預定目標確定具體的工作程序，以及決策技能等。
組織發(fā)展的一般流程
1. 認識變革的必要性
2. 內外部顧問的進入
3. 確立顧問與變革組織的關系
4. 收集信息
5. 診斷
6. 確定行動計劃及方法
7. 檢查、鞏固 ?
8. 結束組織發(fā)展規(guī)劃
組織發(fā)展的干預途徑
?。ㄒ唬┘夹g和結構方面的組織發(fā)展
技術和結構方面的組織發(fā)展包括社會技術系統(tǒng)和工作任務設計及內容豐富化兩個方面。其中，社會技術系統(tǒng)是通過協(xié)調技術系統(tǒng)和社會心理系統(tǒng)的交互影響，使組織中技術和結構與社會相互作用的各方面達到最佳的配合。工作任務設計和內容豐富化是通過增加整個任務的多樣性、完整性和實際意義，加強工作本身的激勵因素，來提高工作滿意感和生產效率。
1．社會技術系統(tǒng)
社會技術系統(tǒng)的知識來源于兩個方面的理論和實踐：一是科學管理學和工業(yè)工程學，比較注重企業(yè)的物理環(huán)境和工效；二是普通心理學和社會心理學，比較注重員工之間的關系和個人的需要。因此，社會技術系統(tǒng)的目標就是希望在改革工作環(huán)境和管理制度的同時，注意在員工之間和上下級之間建立積極合作的關系，并且滿足所有成員的不同需要。
例如，20世紀70年代塔維斯托克研究所在一家紡織廠進行過一項運用社會技術系統(tǒng)理論進行組織發(fā)展的研究。該廠由于安裝了自動紡織機并使工作任務高度專門化，降低了產品的產量和質量。心理學家對該廠進行了一系列的改革，重新設計了工作任務，把不同工作從九道工序減少到三個程序，并且使任務可以經常變換；他們還建立了半自動化生產的工作群體。并在此以后的兩年中，使生產率不斷上升，廢品率不斷下降，員工的工作勁頭也大大提高。這個例子說明，在技術革新和自動化生產的同時，應重視工作群體的建設，加強任務本身的變換。
2．工作任務設計和內容豐富化
工作任務設計主要開始于20世紀的科學管理運動。當時，泰勒和吉爾布雷斯等運用時間和動作分析技術，系統(tǒng)地考察了不同類型的工作，以最大限度地提高工作效益。但是，通過工作任務設計來進行組織發(fā)展的研究，還是近年的事情。
工作任務設計不但可以提高產量和質量，而且可以增加生產的靈活性和改進員工的工作態(tài)度。研究表明，把流水裝配線工作設計為比較獨立而又相互銜接的工作，這樣不僅使生產時間減少，產品質量提高，而且增加了員工之間的社會和工作方面的交往，提高了工作積極性，增強了組織的效能。
?。ǘ﹤€人和群體方面的組織發(fā)展
這方面的組織發(fā)展著重于組織成員和群體活動的整個過程，主要通過敏感性訓練、方格訓練、調查反饋、PAC相互作用分析法、過程咨詢、團隊建設等專門程序提高組織成員的心理素質與人際交往質量，來達到提高組織績效的目標。
1．傳統(tǒng)方式的組織發(fā)展
早期所采用的實驗室訓練方法，如敏感性訓練和方格訓練以及調查反饋這三種技術都代表了傳統(tǒng)的組織發(fā)展方式。
?。?）敏感性訓練
敏感性訓練是使參加者深入地了解自己和其他人的感情和意見，并從中提高學習和認知的能力。敏感性訓練可以通過解決自己與工作中的問題，促進個人的價值觀念，培養(yǎng)參加者在實際環(huán)境中做出成績的能力。
敏感性訓練的主要對象包括員工、中層管理人員、學生以及具有不同文化背景和不同民族的人員。在敏感性訓練中，參加的人員自由地討論自己感興趣的問題，自由地表達自己的意見，分析自己的行為和感情，并接受對自己行為的反饋意見(批評或者其他意見)，從而提高對各種問題的敏感性。
通常員工可以自由參加這種訓練，每次一般不超過15人。訓練時間一般為3天至14天，訓練大致可以分以下幾個階段：
?、俨灰?guī)定正式的討論議程和領導，由參加者自由討論，相互啟發(fā)，增進彼此之間的了解。
?、谟柧氄卟患釉u論地、坦率地談出自己的看法，這是一方面的反饋。對于參加者的主要反饋，來自其他參加者當時的相應行為。
③著重增進人際關系，相互學習，促進新的合作行為的不斷形成。
?、芨鶕?jù)實際工作中的情景和問題，鞏固學習效果。
由于敏感性訓練的具體辦法各異，針對的問題也不同，因此對訓練的評價并不一致。但是，敏感性訓練作為管理心理學中的一種訓練方法，只要指導正確，是可以解決組織與群體中人際關系方面的某些問題的。
（2）方格訓練
在領導心理一章中，介紹過領導行為的管理方格理論。方格訓練正是從領導行為的管理方格理論發(fā)展而來的組織發(fā)展方式。布萊克等人的領導管理方格中，對人和生產都表現(xiàn)出最大的關心，因此這種管理方式就是方格訓練的一項目標。
方格訓練與敏感性訓練的不同之處在于：敏感性訓練是組織發(fā)展的一種工具或手段；方格訓練則不只是工具或手段，而是組織發(fā)展的一項全面的計劃。
方格訓練包括六個階段：
?、賹嶒炇矣懻摃降挠柧?。介紹訓練用的資料和幾種領導作風的概念。
?、谛〗M發(fā)展階段。同一部門的成員集中在一起，討論打算如何達到方格中9.9的位置，并把上一階段學到的知識運用于實際情景。
?、廴后w之間的發(fā)展階段。這個階段開始了整個組織的發(fā)展，確定和分析群體之間的沖突和問題。
④訂立組織目標階段。討論和制訂組織的重要目標，增強參加者的義務感。
⑤完成目標階段。參加者設法完成制訂的目標，并一起討論主要的問題。
⑥穩(wěn)定效果階段。即對思想和行為方面的訓練結果做出評價。
這六個階段所需的時間，按實際情況不同而異，有的可以幾個月，有的需要進行3至5年。研究表明，這種訓練對于提高組織效率有顯著作用，并得到廣泛應用。據(jù) 1974年的一項統(tǒng)計，美國至少已有2萬人參加了公開的方格訓練，還有20多萬人參加了公司內部的方格訓練會，方格訓練成為最流行的組織發(fā)展方式。
?。?） 調查反饋
這種組織發(fā)展的基本方法，是通過問卷表調查和分析某單位的工作，發(fā)現(xiàn)問題，收集解決問題的方法和意見，并把這些材料反饋給參加問卷調查的人。所調查的單位可以是工作群體和部門，也可以是整個組織。可以通過舉行調查反饋的會議，運用所得到的資料，診斷所存在的問題，制定解決問題的行動計劃。這方面所采用的一些標準形式，是由密執(zhí)安大學社會研究所研究和設計的。問卷可以包括三方面的問題，即領導管理過程中的問題，組織的溝通、決策、協(xié)調和激勵方面的情況，以及員工對組織中各方面情況的滿意感。實踐證明，這種方法可以比較準確地發(fā)現(xiàn)所存在的問題，找到解決的辦法，并且促進參加者的態(tài)度和行為的轉變，改善整個組織的氣氛。
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