組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。組織管理就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。

組織管理的類型

　　一、即時制管理模式

　　(一)即時制管理模式的內涵

　　即時制管理模式，西方管理界稱之為Just-in-time(簡稱JIT)，是配合即時生產而施行的管理模式。即時管理模式經常運用在生產型團隊中，即時管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產。在此，“顧客”不僅僅是指企業(yè)最終產品的供應對象，整個企業(yè)的制造過程也是一個供求鏈，下一生產環(huán)節(jié)均為上一生產環(huán)節(jié)的“顧客”。因此，在即時管理模式中，每一生產、供應活動、采購活動都是為了滿足下一環(huán)節(jié)的需要而為之。

　　(二)即時制管理模式的優(yōu)點

　　首先，降低成本。即時制管理模式一個突出的優(yōu)點就是零庫存。在傳統(tǒng)的生產過程中，一般為應對需求，都會事先積累大批原材料。這些原材料造成了較多的存貨，占用了大量資金，而即時制管理模式強調需求帶動原材料的模式，即存貨要盡可能低，以節(jié)省資金占用。其次，簡化生產程序。傳統(tǒng)的生產方式是一種推壓式的生產方式，而在即時制管理模式中，這一過程被倒置了：只在需要時才生產，所以，市場上產品需求的信號是進行生產的命令；下一環(huán)節(jié)需要什么，上一個環(huán)節(jié)就供給什么，整個生產過程被需求“拉動”，這就簡化了傳統(tǒng)的生產模式。再次，提高產品質量。在即時制的管理模式中，生產信號是“顧客”的要求，比較顯而易見；生產中可能隱藏的問題能夠及時暴露、及時解決；各種物質的控制可通過簡單、醒目的自動控制實現，而無須通過傳統(tǒng)的控制系統(tǒng)、進出存賬簿記錄、報表單據等來實現；生產和質量的監(jiān)控責任不再是生產調度和質檢部門，而是一線工人隨時而直接進行，因而這更有利于提高產品的質量。

　　(三)即時制管理模式的構建

　　即時制管理模式的構建必須要考慮即時制管理模式的特點，如前所述，即時制管理模式是一種需求拉動式的生產模式，其基本指導思想是僅在顧客需要時才生產，因此即時制管理模式的構建一定要充分考慮這一特點。一方面，由于是“需求拉動”的生產方式，因此具有鮮明突出的即時生產特點，所以為了保障正常生產，團隊必須要維持良好的供應關系，原材料要遵循需要按時按量到達生產現場，就必須需要供應商的密切配合。因此，原材料采購部門的工作重點也應隨之轉移，應致力于尋找貨源、商定貨價、發(fā)展與供應商的協(xié)作關系并不斷改進三個主要方面的工作，即：盡可能就近地發(fā)掘可靠而可行的供應商，其判別標準并不是供貨價格，更多地還需考慮其產品質量、如期交貨的能力及其對即時制的理解、配合和承諾；在此基礎上與之談判并簽訂長期供應合同；與供應商共商協(xié)作目標，比如努力確定雙方均能貫徹始終的、持久的改進措施，樹立百分之百的優(yōu)質意識，保持定期不斷的信息交流等，與他們建立緊密的關系，在相互支持中建立信任感。另一方面，即時制管理模式要求能夠簡單而迅速地提供支持和服務，以隨時、就地解決問題，因此，在構建即時制管理模式時，分權化管理就十分必要。而在傳統(tǒng)的模式中，例如機器設備的維護和修理等都是由專門部門的專業(yè)人員來承擔，如果生產設備發(fā)生問題，操作設備的生產人員不負責修理，而是由負責維護的專門人員來進行修理，于是就加長了設備的閑置時間，這在需求推動生產、生產時間緊迫的即時制管理模式中是不被允許的。為應對這種情況，即時制管理模式必須允許分權，進行分權化管理。這種分權首先是指有關權能的下放，讓團隊各級成員在其權責范圍內充分參與、負責，使其才智和積極性得以充分調動，并對其進行分權、授權和業(yè)績考評，盡可能培養(yǎng)員工的多面手功能，使其能及時解決問題。

　　二、并行工程管理模式

　　(一)并行工程管理模式的內涵

　　并行工程一詞最早是在1986年由美國國防分析研究院(IDA)提出，其定義為：并行工程是一種系統(tǒng)方法，用以整合現行的開發(fā)程序，主要整合產品并行的發(fā)展和其相關的程序，在全生命周期內實施差異化平行工作程序，并在進行不同信念的交換時，使團隊合作、互相信賴、信息共享的具體價值得到體現，以滿足顧客的需求。并行工程的應用核心是把與產品開發(fā)和制造生產過程有關的各種各樣的工程行為結合在一起，并以并行的方式統(tǒng)籌和實施，而且將并行工程的觀念應用于工業(yè)研發(fā)生產的各個部門。另外，并行工程作為一種系統(tǒng)性方式，也可以整合、并行設計產品及其相關制造流程，包括制造與支持，使開發(fā)者考慮到在產品生命周期從概念設計到棄置過程中的各個要項，包括質量、成本、時間與使用者需求。因此，運用并行工程的概念，在產品設計開發(fā)之初，就考慮到產品全生命周期中的各項要素，如規(guī)格、設計、質量、成本、制造流程、制造、組裝、測試、維護、調換等項目，便可適度地減低各階段在產品開發(fā)執(zhí)行上的困難。并行工程可與即時制管理模式的管理方法互相融合，如運用知識管理的觀念及工具將質量管理整合到并行產品及流程開發(fā)中等。

　　(二)并行工程管理模式的優(yōu)點

　　一是降低生產成本。并行工程可在三個方面降低成本：首先，它可以將錯誤限制在設計階段；其次，并行工程強調“一次達到目的”；再次，產品的壽命循環(huán)價格降低了。二是提高質量。采用并行工程技術，盡可能將所有質量問題消滅在設計階段，使所設計的產品便于制造易于維護。這就為質量的“零缺陷”提供了基礎。三是增強功能的實用性。由于并行工程在設計過程中，同時有銷售人員參加，有時甚至還包括顧客，緊貼市場趨勢，反映用戶需求，提高了產品的可靠性和實用性，增強了企業(yè)的市場競爭能力。四是縮短產品投放市場的時間。并行工程技術的主要作用就是可以大大縮短產品開發(fā)和生產準備時間。據報道，由于實施了并行工程的虛擬產品開發(fā)策略，福特公司和克萊斯勒公司將其新型汽車的開發(fā)周期由36個月縮短至24個月。設計和試制周期僅為原來的50％。

　　(三)并行工程管理模式的構建

　　方式并行設計強調產品開發(fā)的各個功能環(huán)節(jié)之間實現最大限度的交叉、并行及協(xié)調。所謂并行不是同時進行，而是逐步交替實現設計、工藝規(guī)劃和管理等活動。并行設計要求在設計階段的每一步驟中都最大可能地考慮有關環(huán)節(jié)的約束，如可制造性的約束、可裝配性的約束和制造資源的約束等，并且盡量在早期協(xié)調解決這些約束。設計早期，要設計出產品的模型，進行自評估后，如果不合格則繼續(xù)設計，完成自身循環(huán)。如果自評估合格，則要對其進行工藝設計并仿真、檢驗設計和檢驗仿真評估。對評估的結果，如果合格，則進行產品圖紙設計、工序設計、夾具設計、檢驗工具設計和檢驗方法設計等。而不是等到整個設計階段完成后，再重新修改不恰當的設計。這些環(huán)節(jié)組成一個完整的子系統(tǒng)。另外，在并行設計中，如果某一個子系統(tǒng)必須依賴于另一個子系統(tǒng)的結果作為輸入時，可以做一些假定，使兩個系統(tǒng)并行工作，然后插入若干次中間協(xié)調、修改和迭代，使并行設計能在不完整數據的條件下進行，這就需要原系統(tǒng)的協(xié)調和管理。譬如，設計過程中，開始的模型建立以前，一般都是按照以前的同類產品的模型進行后續(xù)的設計，這樣可以最大程度地交叉設計的時間，以縮短設計周期。并行設計是持續(xù)地改善產品性能的過程，它是在不影響產品功能的前提下，最大限度地不斷改進產品設計的工藝性、質量與成本控制和相應的管理規(guī)劃，以減少制造成本，縮短產品開發(fā)周期，提高設計效率，努力做到一次設計成功。

　　三、注意力管理模式

　　(一)注意力管理模式的內涵

　　伴隨著國際互聯網的開放性和全球性，各種各樣的信息傳遞實現了真正意義上的“地球村”。相比于爆炸性的無限多信息，無論是個人還是團隊，其精力總是有限的，如何運用有限的精力去篩選和運用有用的信息就成為一個非常重要的問題。信息時代真正稀缺的資源其實就是注意力。諾貝爾經濟學獎獲得者西蒙曾用一句很精辟的話來概括注意力：過量的信息會導致注意力的匱乏。嚴格意義上講，注意力管理是建立在注意力經濟的基礎上。注意力經濟最早是由美國的邁克爾·戈德海伯在1997年《注意力購買者》中提出來的，是指如何配置企業(yè)現有的資源，以最小的成本去吸引客戶的注意力，培養(yǎng)其潛在的消費群體，獲得最大的未來無形資本。更進一步而言，注意力管理是指團隊對應該關注或應該吸引的注意力資源進行調控、加工、分配的過程，以取得團隊綜合收益的最大化。

　　(二)注意力管理模式的優(yōu)點

　　注意力管理模式主要運用在具有兩種特點的團隊中，一種是團隊內部注意目標過多；一種是團隊需要吸引外部注意力來取得成功。與此相對應的是，注意力管理模式有以下兩大優(yōu)點：其一，幫助團隊成員在注意力“零和游戲”中取得成功。團隊成員的注意力總是有限的，說到底都是一種零和游戲。注意力管理可以使團隊成員有限的精力集中到最有價值的注意力目標上去，從而提高整個團隊注意力管理的效率。其二，幫助需要引起外部注意的團隊引起顧客等外部因素的注意。在需要吸引外部注意力的情況中，團隊通過科學規(guī)范的注意力管理可以吸引相當一部分顧客、媒體等外部因素的注意，從而達到注意力經濟的規(guī)范效應。

　　(三)注意力管理模式的構建

　　其一，團隊領導層應該有正確的注意力方向。由于團隊領導層所處的較高位置，其一言一行都會很敏感、都對團隊成員起著聯動的擴張效應，如果團隊領導對注意力資源的選擇運用沒有一個正確的方向，就會給團隊成員帶來負面效應的示范作用，因此，團隊領導層一定要謹慎選取注意力資源的方向。其二，團隊日常管理應該做到程序化、制度化，以提高注意力管理的效率。按照心理學的劃分，注意可劃分為不隨意注意、隨意注意和隨意后注意，隨意后注意建立在隨意注意的基礎上，而隨意注意具有自動化的特征，不需要意志的專門安排，因此一個團隊要盡可能程序化、制度化，只有程序化和制度化的構建才能使應該受到注意的資源得到最充分的注意。其三，團隊知識管理應該做到重點突出。面對知識爆炸的信息社會，團隊在進行知識管理的過程中，應該盡量使員工避免不重要和不相關的信息，哈佛大學一項調查顯示，在美國的平均情況中，在任意給定的時問，一個美國公司都有不少于16項的注意目標，例如重建團隊單位組織結構、學習運用新技術等等，這使得很多員工都抱怨無所適從，嚴重的甚至還會處于一種焦慮狀態(tài)。因此團隊在進行組織管理的過程中，一定要做到注意力集中。其四，團隊應該根據具體情況，多方面采用方法來吸引相關因素把注意力集中到最需要集中的地方。例如，團隊無論是在促成內部成員的注意力管理方面，還是在促成外部因素的注意力管理方面，都應該結合管理學、心理學、行為學等多種學科知識來綜合運用，這樣才能把注意力管理發(fā)揮到極致。

　　四、客戶關系管理模式

　　(一)客戶關系管理的新型模式——基于數據挖掘的客戶管理模式的內涵

　　客戶管理是關系到團隊生存的一個至關重要的環(huán)節(jié)。諾貝爾經濟學獎得主、著名金融學家Pan．sies認為：對于具有龐大客戶資料的團隊而言，基于數據挖掘的客戶管理信息技術Et益重要，以至于聰明的團隊不會丟棄與此有關的任何工作，因為誰掌握了最先進的客戶信息技術誰就贏得了市場。很多著名的大企業(yè)如摩根銀行、通用汽車、微軟公司等都采用了最先進的基于數據挖掘的客戶管理模式，并從中獲得了大量收益。客戶關系管理(CRM)模式主要運用在依托客戶生存的企業(yè)型團隊，是企業(yè)針對客戶進行管理運營的一種主要方式。客戶關系管理模式的類型是多種多樣的，面對Et益信息化的社會，基于數據挖掘的客戶管理模式Et趨受到重視，本節(jié)在對客戶關系管理模式進行研究時，將在信息化的大背景中，順應時代發(fā)展的潮流，重點研究基于數據挖掘的客戶管理模式。基于數據挖掘的客戶管理模式就是團隊利用數據挖掘技術，通過有效充分的數據挖掘，將團隊客戶資料作不同角度的分析，從中對客戶進行定位分類，明確客戶的消費傾向與消費模式，預測客戶的風險性與利潤性，以此來作為對客戶提供服務和產品營銷的輔助手段。

　　(二)基于數據挖掘的客戶管理模式的優(yōu)點

　　數據挖掘是從大型數據庫中發(fā)現并提取所需信息的過程，目的是幫助團隊分析人員尋找各種數據之間的關聯與規(guī)律，從而提供有效的決策支持。傳統(tǒng)的團隊決策支持系統(tǒng)通常是在某個假設的前提下通過數據查詢和分析來驗證或否定這個假設，而發(fā)達國家團隊先進的數據挖掘技術是通過數據的自動分析進行歸納性推理，從中挖掘出潛在的模式來幫助決策者進行正確的決策，這就比傳統(tǒng)的客戶管理系統(tǒng)更有效率。同時，基于數據挖掘的客戶管理模式也比一般的數據分析技術如聯機事務處理和聯機分析處理要先進得多，因為它可以在沒有任何假設的前提下挖掘信息、發(fā)現知識，可以在數據中自動尋找模型，也可以自動對數據進行分析，因此它對客戶數據的分析也就更深、更準確。通過數據挖掘，更能準確把握客戶的消費偏好和行為模式，更能準確制定出高效科學的商業(yè)策略，進而贏得團隊效益的最優(yōu)化。因此，數據挖掘技術被稱為客戶管理模式的靈魂。經營學里有個著名的“二八定律”，即團隊80％的利潤來自20％的客戶，如何科學甄別并把握好這20％的客戶就成為經營型團隊成功的關鍵。很多發(fā)達國家的團隊組織都把經營的重點鎖定到這20％的重點客戶上。而基于數據挖掘的客戶管理模式就可以高效率地識別出這20％的重點客戶。

　　(三)基于數據挖掘的客戶管理模式的構建

　　基于數據挖掘的客戶管理模式的構建主要包括兩個部分，一個是六個模塊的依次建立，另一個是動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的建立。

　　1．顧客互動模塊和公共信息模塊

　　它為整個客戶管理模式提供具體的客戶信息，這些信息包括客戶的基本信息、財務會計信息、行為特征信息、信用信息等，把這些數據信息進行預處理存人數據庫后，可以為團隊的客戶工作提供有力的支持，團隊可以在此系統(tǒng)的支持下選定最為便利的渠道同客戶進行溝通，同時也可以在客戶營銷管理的進程中直接為這些渠道提供信息。公共信息模塊是存儲信息的模塊，它可以為團隊提供服務和支持，能使團隊便捷地查閱各種信息與行情。同時，這個擁有大量信息的模塊系統(tǒng)還可以充分利用資源為客戶提供專家服務建議、標準化的流程支持和隨時更新的公用信息，使團隊和客戶都能獲得及時寶貴的信息反饋。

　　2．團隊產品信息模塊和數據存儲模塊

　　團隊產品信息包括團隊為客戶所開發(fā)的各種傳統(tǒng)產品和衍生產品。隨著市場的開放與發(fā)展，衍生產品層出不窮，團隊這些產品的出現為拓展客戶服務提供了很大的平臺，有關信息包括這些產品的特征、價格、適用等。產品信息模塊可以為客戶提供有關產品信息的服務和支持并為信息庫不斷提供新的產品信息。數據存儲模塊使信息庫可以在數據上進行清理和集成，消除信息噪聲和不一致數據，使多種數據組合在一起，然后將結果數據存放在分門別類的數據倉庫中，再根據使用客戶管理信息模式的團隊請求，數據倉庫可以負責高效地提取相關數據。同樣，存儲模塊信息也可以進行不斷的更新。

　　3．數據分析模塊和工作管理模塊

　　數據分析模塊一方面通過定制的評價和分析模型對提取的數據進行分析和評價，然后按照團隊的業(yè)務側重點把目標客戶從中篩選出來；同時，以各種信息為基礎，分析出客戶的行為特征，這樣就可以為團隊進行個性化的差別服務提供分析依據。另一方面，為團隊指定客戶拓展策略和創(chuàng)新產品提供依據。工作管理模塊的主要任務是對分析模塊分析出來的團隊重點客戶進行管理。團隊客戶經理通過該工作平臺，針對不同的客戶，將合適的產品通過合適的渠道在適當的時期以合理的價格銷售給不同的目標客戶，這就克服了傳統(tǒng)客戶管理費時費力在龐大的客戶資料中難甄別出重要客戶的弊端，同時，基于數據挖掘的工作管理模塊更能高效科學地根據不同的客戶群制定出針對性很強的銷售策略。

　　4．動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)的構建

　　客戶管理模式的動態(tài)流程主要包括挖掘目標客戶、滿足客戶產品需要、提高團隊客戶管理的精確性、不斷提高客戶忠誠度四個方面，基于數據挖掘的客戶管理模式的六個模塊自始至終都圍繞著這四個流程進行服務。這四個流程如圖所示：

第一，挖掘目標客戶。鑒于任何一家團隊的人力資源和資金都是有限的，因此也不可能滿足所有客戶的需要。團隊應首先根據自己的情況找準市場定位，挖掘目標客戶，這樣才會更有效率和針對性。經過處理的擁有龐大客戶信息的顧客互動模塊就是為滿足挖掘目標客戶的需要而進行設置服務的。

　　第二，滿足客戶產品需要。團隊要經常在與客戶溝通的基礎上，給客戶提供滿意的產品服務，以滿足客戶的需要，提供市場公用信息的公用信息模塊和提供團隊具體產品信息的企業(yè)產品信息模塊為滿足這一功能提供著支持與服務。

　　第三，提高團隊客戶管理的精確性。只有當團隊客戶管理的水平上升到一定精確性，團隊客戶管理才能真正贏得效率和效益的雙重目標。能否有效提高客戶管理的精確性是我國團隊縮短與發(fā)達國家團隊客戶管理模式的主要衡量目標。數據存儲模塊和數據分析模塊在提高團隊客戶管理精確性方面發(fā)揮著重要的技術支持作用。

　　第四，提高客戶忠誠度。激烈的市場競爭使團隊開發(fā)新客戶的成本遠高于維系老客戶的成本，保持一位老客戶的成本僅為吸引一新客戶成本的五分之一，忠誠的老客戶是團隊穩(wěn)定的利潤來源。事實上，包括工作管理模塊在內的六個客戶管理系統(tǒng)模塊其實都是在為提高客戶忠誠度、爭取和留住目標客戶這一終極目標而進行著服務。

　　五、人力資源管理模式

　　(一)人力資源管理模式的內涵人力資源管理是現代各種類型的團隊所面臨的一個重要課題，如何合理有效地開發(fā)和管理企業(yè)人力資源是關系到團隊生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。人力資源管理模式就是團隊在進行人力資源管理過程中所運用的方法策略。

　　(二)人力資源管理模式的優(yōu)點人是組成團隊的最基本因素，人力是團隊最重要的資源之一，對任何團隊而言，人力資源管理都非常重要，也是必不可少的。優(yōu)秀的人力資源管理可以為團隊帶來很多益處：可以減輕團隊成員的不信任感，促進團隊成員的和諧工作，提高團隊成員的職業(yè)化水平，激發(fā)團隊成員工作積極性，使團隊成員的職業(yè)規(guī)劃盡可能與整個團隊的發(fā)展規(guī)劃聯系起來。

　　(三)人力資源管理模式的構建首先，構建公平合理的激勵機制。在構建激勵機制的過程中，需要注意兩點，一方面，這個激勵機制確實能起到激勵的作用，獎勵的效果能激勵團隊成員積極地用心工作，這就需要團隊運用薪酬、福利、目標、情感、參與、榮譽等多方面的激勵方法進行激勵，從而滿足不同團隊成員不同的需要。另一方面，這個激勵機制還要相對公平合理，如果團隊成員沒能從自己的努力工作中得到公平公正的對待，就會引發(fā)抱怨和效率低下的局面，團隊整個激勵機制的平衡將受到破壞。其次，建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓機制。高質量的培訓是一種回報率很高的投資。據美國權威機構監(jiān)測，培訓的投資回報率一般在33％。調查表明，摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在三年以內實現40美元的生產效益。許多國家政府和企業(yè)，都極大增強了培訓投資的力度，將之作為一項戰(zhàn)略措施，加速實現人才資本化。建立以人力資源開發(fā)為目的的培訓體系，不僅需要團隊建立良好持續(xù)的培訓機制，還需要團隊鼓勵成員進行自我培訓。再次，創(chuàng)建團結和諧具有凝聚力的團隊文化。優(yōu)秀的團隊文化能在團隊與團隊成員之間建立一種蓬勃向上的緊密關系。可以增進團隊員工間的團結和友愛，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，降低管理成本，并最終使團隊獲得利潤。因此團隊在推行管理制度的時候，特別是涉及崗位調整、人員升遷、績效管理等工作環(huán)節(jié)，一定要主動去營造一種具有凝聚力、團結和諧的團隊文化，這樣才能提高團隊的管理效率。最后，人力資源管理模式要與團隊整個發(fā)展策略相契合。人是團隊最基本的組成要素，如何選拔人才、留住人才并發(fā)展人才是一個團隊必須要考慮的問題，隨著環(huán)境的變化，團隊整個發(fā)展策略也在變化，人力資源管理模式要隨著團隊整個發(fā)展策略的變化而變化，團隊必須清楚其遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，必須對團隊現今和未來對各種人力資源的需求進行科學的預測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上，能及時地得到各種所需要的人才，否則，企業(yè)組織的戰(zhàn)略目標、企業(yè)的生存和發(fā)展就難以實現。