績(jī)效薪酬是對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。它是對(duì)員工過去工作行為和已取得成就的認(rèn)可，通常隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。其中包括“績(jī)效加薪”、“一次性獎(jiǎng)金”和“個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)”三種比較常用的形式。

產(chǎn)生背景

一般來說，績(jī)效是指單位體在一個(gè)既定的時(shí)間內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)，這個(gè)單位體可以是個(gè)人或者是團(tuán)體；薪酬是指員工在組織中投入勞動(dòng)的報(bào)酬，也即組織必須付出的人力資本。它是“雇員作為雇傭關(guān)系的一部分所得到的財(cái)務(wù)方面的回報(bào)和自我尊重的需要”，尤其在一個(gè)越來越復(fù)雜和物質(zhì)化的社會(huì)里，薪酬作為地位的標(biāo)志越來越突出；所謂績(jī)效薪酬是指將員工的財(cái)務(wù)回報(bào)與其成功的工作績(jī)效聯(lián)系，以工作績(jī)效作為員工報(bào)酬的基礎(chǔ)。員工工作績(jī)效的含義與范疇包括了兩種：個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效。于是也就產(chǎn)生了個(gè)人績(jī)效薪酬與集體績(jī)效薪酬兩種模式。

有關(guān)將工作績(jī)效與財(cái)務(wù)回報(bào)直接掛鉤，即以績(jī)效定薪酬這一點(diǎn)，可以從期望理論中獲得解釋。期望理論可以表達(dá)為如下公式：工作動(dòng)力= 效價(jià)×期望值 ，它認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)某種行為帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及該結(jié)果對(duì)行為者的吸引。當(dāng)員工認(rèn)為努力工作能獲得好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，而好的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果又能帶來滿足需要的回報(bào)時(shí)，他就會(huì)傾向于多付出努力。

于是，企業(yè)需要這樣一種績(jī)效薪酬模式，其評(píng)價(jià)績(jī)效的內(nèi)容指標(biāo)與薪酬點(diǎn)累積要素高度一致，即以績(jī)效定薪酬。

設(shè)計(jì)事項(xiàng)

（一）績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)

在設(shè)計(jì)任何績(jī)效薪酬時(shí)都必須做出的關(guān)鍵決策是——績(jī)效認(rèn)可，即薪酬在多大程度上建立在績(jī)效基礎(chǔ)上，績(jī)效薪酬的關(guān)注對(duì)象，決定績(jī)效薪酬的多少與怎樣等。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)建立績(jī)效管理體系，以使績(jī)效與薪酬有效連接，而且必須達(dá)到以下要求：?jiǎn)T工的工作績(jī)效是可以度量的；員工之間的績(jī)效差別是可以區(qū)分的；可以體會(huì)到績(jī)效差別和薪酬差別之間的關(guān)系；業(yè)績(jī)薪酬增長(zhǎng)的前景將激勵(lì)提高績(jī)效行為的改變；個(gè)人和組織績(jī)效之間存在可以建立的聯(lián)系。

（二）設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)薪酬

績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)包括績(jī)效薪酬的支付形式、關(guān)注對(duì)象、配置比例、績(jī)效等級(jí)和分配方式，以及績(jī)效薪酬增長(zhǎng)方式等。

1、績(jī)效薪酬的支付形式

2、績(jī)效薪酬關(guān)注的對(duì)象

3、績(jī)效薪酬配置比例

4、績(jī)效等級(jí)

5、績(jī)效分布

6、績(jī)效薪酬分配方式

7、績(jī)效薪酬增長(zhǎng)

績(jī)效與薪酬的關(guān)系

績(jī)效可以作為發(fā)放薪酬的參考，依據(jù)績(jī)效制定薪酬形成了績(jī)效薪酬。

績(jī)效薪酬常用來將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。績(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的。

績(jī)效薪酬是經(jīng)營策略的職能之一，它涉及到經(jīng)營管理的核心及員工激勵(lì)理論的各個(gè)方面，受文化、歷史、政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接影響。薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢(shì)對(duì)績(jī)效薪酬的可行性評(píng)估來說是至關(guān)重要的。通常，它們不但可以為了解員工最注重哪些類型的薪酬奠定基礎(chǔ)，還可以告誡企業(yè)應(yīng)該回避哪些問題。

在企業(yè)實(shí)際中，薪酬的發(fā)放是全部按績(jī)效來還是部分能參考，就要根據(jù)具體的崗位和企業(yè)實(shí)際來實(shí)行了。

模式

員工績(jī)效有個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效之分，相應(yīng)的績(jī)效薪酬也有個(gè)人績(jī)效薪酬與集體績(jī)效薪酬兩種模式。

個(gè)人績(jī)效薪酬即根據(jù)個(gè)體績(jī)效水平給予勞動(dòng)回報(bào)，它強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予差別化的薪酬。其典型形式主要有計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。在實(shí)際中，這種基于個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)的薪酬制度能有效地促進(jìn)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性。因此，被國內(nèi)外許多企業(yè)采用。

集體績(jī)效薪酬作為支持團(tuán)隊(duì)合作方式的激勵(lì)模式，嚴(yán)格地講，它是指不以員工個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)而實(shí)施旨在影響員工報(bào)酬的績(jī)效薪酬方式，在實(shí)施中，企業(yè)一般根據(jù)團(tuán)隊(duì)層次或者整個(gè)企業(yè)層次來實(shí)施集體績(jī)效薪酬模式。

現(xiàn)狀評(píng)估

績(jī)效薪酬是經(jīng)營策略的職能之一,它涉及到經(jīng)營管理的核心員工及員工激勵(lì)理論的各個(gè)方面,受文化性,歷史,政治及經(jīng)濟(jì)因素的直接影響.薪酬系統(tǒng)的歷史發(fā)展趨勢(shì)對(duì)業(yè)績(jī)效薪酬的可行性評(píng)估來說是至關(guān)重要的.通常,它們不僅可以喂員工最注重哪類型的薪酬奠定基礎(chǔ),還可以告誡企業(yè)應(yīng)該回避哪些問題.

當(dāng)然，績(jī)效薪酬在中國并非新觀念。過去的數(shù)年中曾出現(xiàn)過多種績(jī)效薪酬制度。始于20世紀(jì)80年代的農(nóng)業(yè)"三包"責(zé)任制就是一種簡(jiǎn)單的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)制度。此外，計(jì)件工資制在中國國有企業(yè)中也得到廣泛的實(shí)施。然而盡管如此，大多數(shù)中國員工仍未完全了解或接受績(jī)效薪酬這一觀念。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，由于績(jī)效獎(jiǎng)金不必是浮動(dòng)的，所以，人們難于樹立高績(jī)效意識(shí)。

顯然，外企在尋求采用績(jī)效薪酬制度時(shí)需要克服許多障礙。盡管如此，我們?nèi)哉J(rèn)為績(jī)效薪酬制度完全可以在中國取得成功。

關(guān)鍵問題： 歷史及文化影響、 對(duì)計(jì)劃設(shè)計(jì)工作的影響

聘用關(guān)系： 終身聘用制； 家長(zhǎng)式管理；注重安全保障。 員工或許會(huì)抵制績(jī)效薪酬制的聘用關(guān)系。

對(duì)薪酬的看法： 因許多"獎(jiǎng)金"與績(jī)效無關(guān)，薪酬支付工作異常繁瑣(例如：出勤獎(jiǎng))。 員工或許會(huì)認(rèn)為自己應(yīng)該得到獎(jiǎng)金，卻沒有理解真正意義的浮動(dòng)薪酬所蘊(yùn)含的風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)績(jī)效的看法： 即便有業(yè)績(jī)目標(biāo)，它們通常也只注重計(jì)件工資率之類的基本的、短期的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。 員工和經(jīng)理或許會(huì)抵制長(zhǎng)期的、更具策略性的業(yè)績(jī)目標(biāo)。

平均制： 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部均衡。公司上下工資水平差距較小。 即便業(yè)績(jī)水平存在差異，員工或許仍會(huì)期望獲得同等待遇。

風(fēng)險(xiǎn)： 最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)和減少不確定因素。 員工或許會(huì)抵制"風(fēng)險(xiǎn)薪酬"。

在世紀(jì)初，大部分公司仍處于制定或調(diào)整其在中國績(jī)效薪酬方案的過程中，并且許多公司正經(jīng)歷著實(shí)施方面的問題。