美的公司的前身是創辦于1968年的一家鄉鎮企業，在1980年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發電機等產品。目前美的公司以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。

　　1980年，美的正式進入家電業；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團員工近8萬人，擁有美的、威靈等十余個品牌。除順德總部外，美的集團還在國內的廣州、中山、安徽蕪湖、湖北武漢、江蘇淮安、云南昆明、湖南長沙、安徽合肥、重慶、江蘇蘇州等地建有生產基地；在國外的越南平陽基地已建成投產。美的集團工業基地占地總面積超過700萬平方米。美的集團在全國各地設有強大的營銷網絡，并在美國、德國、英國、迪拜、日本、香港、韓國、加拿大、俄羅斯、巴拿馬、法國、馬來西亞、越南等地設有13個海外機構。

　　美的集團主要產品有家用空調、商用空調、大型中央空調、冰箱、洗衣機、電飯煲、飲水機、微波爐、洗碗機、電磁爐、風扇、電暖器、熱水器、灶具、吸油煙機、消毒柜、電火鍋、電烤箱、吸塵器等家電產品和壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產品，擁有中國最大最完整的空調產業鏈和微波爐產業鏈，擁有中國最大最完整的小家電產品群和廚房家電產品群。

　　美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過35%。

　　2006年，美的集團整體實現銷售收入達570億元，同比增長25%，其中出口額22億美元，同比增長25%。在“2006年中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值躍升到311.90億元，位居全國最有價值品牌第七位。

　　2006年6月，由廣東企業聯合會，廣東省企業家協會評定的“2006廣東企業100強”中，美的集團名列第四位。2006年7月，國家統計局公布的“中國最大500家企業”美的集團排名第53位。 2006年9月中國企業聯合會，中國企業家協會第五次向社會公布了中國企業500強年度排行榜，美的集團位列第63位。

　　在保持高速增長的同時，美的集團也為地方經濟發展做出了積極的貢獻，從1990年代至今上交稅收近超過90億元，為社會福利、教育事業捐贈超過8000萬元。

　　展望未來，美的將繼續堅持有效、協調、健康、科學的發展方針，形成產業多元化、發展規?；⒔洜I專業化、業務區域化、管理差異化的產業格局。擁有健康的財務結構和明顯的企業核心競爭優勢，并初步具備全球范圍內資源調配使用的能力，以企業整體價值最大化為目標，進一步完善企業組織架構和管理模式，在2010年成為年銷售額突破1000億元人民幣的國際化消費類電器制造企業集團，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。

最新事件

　　1.美的集團向庫卡正式發出要約收購

　　2016年6月16日午間，美的集團公告稱已于6月16日向庫卡正式發出要約收購文件，以每股115歐元現金的價格，擬增持庫卡股權至30%以上。其要約收購德國庫卡集團股權方案已于6月15日通過德國聯邦金融監管局審核。

　　美的公告表示，本次收購的要約期將于2016年6月16日始，至7月15日（德國法蘭克福當地時間）止。要約接受的結果將在要約期結束后三個銀行工作日內（7月20日）公布。收購資金方面，美的稱目前已獲中國工商銀行（歐洲）有限公司提供的現金確認函。

　　6月16日，庫卡集團亦發布新聞通告稱，已收到美的集團的正式收購要約，公司執行委員會正在評估美的集團的收購提議。庫卡稱，美的向其表示本次收購不以獲取庫卡控制權和謀求庫卡退市為目的。此外，美的承諾將尊重庫卡的知識產權，并維持庫卡集團現有的員工規模和總部所在地。[1]

　　其實，美的集團早在2015年8月份就已經取得了庫卡集團5.4%的股權，今年2月份又增加至10.2%，目前美的已持有庫卡13.5%的股權。不過美的集團收購庫卡也引發了德國國內的一些反對。庫卡集團是全球領先的機器人及自動化生產設備和解決方案的供應商，是全球機器人四大企業巨頭之一。

　　2.美的完成對東芝白色家電業務的股份交割[2]

　　2016年6月30日下午，美的集團(000333，SZ)發布公告對外宣布，對東芝白電業務股權收購交易已經完成，80.1%股權的最終交易價格為514億日元（約合人民幣33.3億元）。東芝家電業務子公司Toshiba Lifestyle Products & Services Corporation (以下簡稱“TLSC”)正式成為美的集團控股子公司。

　　2016年3月，美的集團與東芝簽署股權轉讓協議，美的宣布以約537億日元收購東芝家電業務的主體“東芝生活電器株式會社”（以下簡稱“東芝家電”）80.1%的股權，東芝保留19.9%的股權，美的將獲得40年的東芝品牌的全球授權及超過5000項與白電相關的專利。

美的勵志，張揚戰略

　　當海爾面臨跨國高成本經營的質疑，當格欄仕面臨是否具備核心競爭力的質疑，當長虹因倪潤峰的交班而備受關注，當國美和蘇寧的競爭轉移人們對家電制造商的注意力時，美的靜悄悄地出臺了其《美的集團三年戰略滾動發展規劃》，按照上述的規劃，美的的目標是成為亞洲最大的白色家電生產企業，到2006年形成下轄4~5個產業集團，5~6家上市公司，并在不同行業擁有4~5個知名品牌；擁有除家電外至少兩個行業的支柱產業，在2005年確立家電、汽車、機械、電力設備、基礎設施行業等多產業發展的格局。

　　美的從沒有象現在這樣地張揚地提出自己的戰略，對比聯想2001年的三年戰略，美的從175億到500億的目標跨度同樣很大，當然，聯想的失敗并不意味著美的的失敗，但圍繞美的的戰略和文化的討論仍然十分之必要。尤其是帶著濃厚廣府商業文化色彩的美的集團，如何走出廣東，以強勢企業文化支撐張揚戰略規劃，從而成就家電偉業。

埋頭實干，低調文化

　　“實干闖未來”是廣東商人的真實而傳統心態。商業功利意識過濃，文化底蘊不足是廣東民企普遍的現象。何享健所帶領的美的集團同樣如此，比起其他國內大型企業來說，甚為低調，較少媒體大規模的曝光或造勢宣傳。

　　低調所帶來的好處是穩健，少浮躁，多現實。美的一直保持著穩定的增長。80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。2003年美的集團實現銷售收入175億元，同比增長30%；其中出口創匯5億美元，同比增長60%。

　　但低調面臨的問題在于可能缺乏第二次創業的激情、強勢的霸主態勢、必要的全球化視野以及過于微觀的操作。與海爾是海的胸襟相比，與TCL進攻就是最好的防守的理念相比，美的似乎給人“慢進也是退”的感覺。低調文化的潛臺詞可能是戰略愿景的模糊、可能是放緩速度的疲態抑惑是小富即安的務實。正如前文所述，廣東企業家應當重塑自己，不僅要敏于行，還要勤于思；不僅要重視微觀，更要解脫出來把握宏觀；不僅要關注戰略，更要提升管理哲學，站在更高的高度上看待問題。

　　何享健已經明顯地意識到美的在戰略與文化上的重大缺陷，他在謀求某些改變，比如其努力地使用普通話。在2004年5月其接受經濟觀察報記者采訪的時候，自始至終堅持使用并不標準的普通話的何享健讓我們看到了美的戰略思維的某種突破。美的新的發展需要新精神的注入，企業家的導向是至關重要的。

　　美的發展史上貫穿著何享健“唯一不變的就是變”的創新變革思維。從產權制度持續變革到事業部制組織結構的不斷重組，我們能夠感受到企業家在不平衡的格局中不斷追求平衡的勇氣，也為美的在變化中塑就的機能抱有信心。但從辨證的角度看待美的內部持續變革，同樣存在問題：其一產權制度是戰略的基本前提，組織結構是戰略最大的資源配置，這兩條主線的持續變革恰恰說明了美的戰略受到了前后兩者的影響而處于模糊的狀態；其二，何享健并不如張瑞敏或者李東生一樣擅于運用文化的力量整合管理資源，我們不是說美的沒有企業文化，而是說美的沒有將作為企業靈魂的企業文化提升到戰略的高度來看待，這是因為我們始終看不到美的系統化的企業哲學系統，哪怕是企業家精神也是單一的體制創新思維。如果說第一個問題已經隨著美的2004年三年戰略規劃的明晰而逐步解決的話，那么美的現在最大的問題就在于文化的整合與創新問題。越早整合，美的戰略實施越有后盾的支撐；越晚整合，美的越跟不上海爾和TCL的步伐。

　　美的新一輪張揚的戰略與美的過去低調的文化形成極為鮮明的比對，盡管如此高開高走的戰略美的同樣沒有在媒體上做過多曝光，但其面臨的內部文化整合的問題仍然可以有一個初步的判斷。筆者認為，美的企業文化在大規模擴張戰略實施之初必須要解決五大問題：

　　第一，企業哲學系統提煉升華、企業文化戰略運行體系搭建。純粹為了擴張而進行文化包裝對于美的而言有害無益，解決不了什么問題。在企業家哲學系統整理的導向下，更為客觀全面地提煉美的關鍵成功理念系統勢之所趨；與此同時，制度化的核心價值觀制度是美的這樣的大型家電企業凝聚人心、鼓舞士氣、處理好各利益相關方的關鍵所在。

　　第二，戰略與文化之間的協同。沒有戰略導向的文化體系將失去方向，張揚的擴張戰略對于早已習慣低調務實的美的人來說，不啻面臨著諸多的理念沖擊。強勢企業文化特征的強化是美的戰略實施的最大核心動力，既得利益群體能否放棄慣性思維而激發第二次創業式的如狼似虎的野心與激情，是我們對于美的最大的擔心，有如楊元慶2003年對于聯想員工為何失去激情的發問。

　　第三，內部高層人力資源支撐及接班人問題。進攻性戰略沒有充足而從容的人力資源后備人才，那么將直接影響美的的擴張；同時，足夠優秀的人才并不一定就能支撐戰略，因為價值觀的碰撞與磨合還有一個過程，如果美的在大規模增加人才引進之前沒有搭建及明晰自身價值觀系統，那么將會在戰略需求與文化差異中直接增加不少人力資源投資成本。

　　第四，文化輸出問題。文化先行是多元化戰略的必要前提。GE與海爾是美的應當好好學習的標桿案例。這一點從美的發展軌跡來看，似乎并沒有高度認識到這一問題。在美的高層對于企業文化的潛意識中，可能仍然將思考定位在美的建設企業文化對于美的銷售業務增長是否有好處。但這個問題實質上是處于企業哲學指導下的企業文化，企業文化指導下的品牌文化兩大層面框架下的問題，這說明對于文化的價值定位，美的高層尚未有清晰的足夠高度的認識。更談不到文化先行的擴張假設了。

　　第五，主流文化與亞文化管理問題。在美的企業文化實施中，需要高度注意的問題還在于美的總部的主流文化與美的下屬各控股公司的亞文化的沖突協調。對于一個基于我們初步的判斷缺乏強勢企業文化模式的大型集團而言，這是不能不三思而為的重要關口。

　　一反常態的美的戰略步驟以及何享健執著超越自己的企業家精神使美的進入全新的戰略階段，戰略與文化的協同是其實施戰略的關鍵成功因素，我們希望在2006年看到的是全面躍升的美的，而不是2004年的聯想。