六西格瑪管理法簡介

　　六西格瑪(6σ)概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出,此概念屬于品質管理范疇,西格瑪(Σ,σ)是希臘字母,這是統計學里的一個單位,表示與平均值的標準偏差。旨在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數,防止產品變異,提升品質。

　　六西格瑪的由來

　　六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。

　　20世紀90年代發展起來的6σ(西格瑪)管理是在總結了全面質量管理的成功經驗,提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法,成為一種提高企業業績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。為此,國內一些部門和機構在國內企業大力推6σ管理工作,引導企業開展6σ管理。

　　源于摩托羅拉的6 sigma系統成為質量管理學發展的里程碑之一。6 sigma系統由針對制造環節的改進逐步擴大到對幾乎所有商業流程的再造，從家電Whirlpool, GE, LG，電腦Dell，物流DHL，化工Dow Chemical, DuPont，制藥Agilent, GSK，通信Vodafone, Korea Tel，金融BoA, Merrill Lynch, HSBC，到美國陸海空三軍，都引進6 sigma系統。

6σ管理法的概念

　　6σ管理法是一種統計評估法,核心是追求零缺陷生產,防范產品責任風險,降低成本,提高生產率和市場占有率,提高顧客滿意度和忠誠度。6σ管理既著眼于產品、服務質量,又關注過程的改進。“σ”是希臘文的一個字母,在統計學上用來表示標準偏差值,用以描述總體中的個體離均值的偏離程度,測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲,σ值越大,缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標,這個質量水平意味的是所有的過程和結果中,99.99966% 是無缺陷的,也就是說,做100萬件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。6σ管理關注過程,特別是企業為市場和顧客提供價值的核心過程。因為過程能力用σ來度量后,σ越大,過程的波動越小,過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力就越強。6σ理論認為,大多數企業在3σ~4σ間運轉,也就是說每百萬次操作失誤在6210~66800之間,這些缺陷要求經營者以銷售額在15%~30%的資金進行事后的彌補或修正,而如果做到6σ,事后彌補的資金將降低到約為銷售額的5%。

在這里面涉及到幾個概念,六西格碼是幫助企業集中于開發和提供近乎完美產品和服務的一個高度規范化的過程。測量一個指定的過程偏離完美有多遠。

　　六西格碼的中心思想是,如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷,你便能有系統地分析出,怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

　　在六西格瑪里,“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行開賬戶。從他進銀行開始,到結束辦理開戶叫一個“流程”。而在這個流程里面還套著一個“流程”,即銀行職員會協助你填寫開戶賬單,然后她把這個單據拿給主管去審核,這是銀行的一個標準的程序。去銀行開戶的人是一線員工的“顧客”,這是當然的顧客,叫“外在的顧客”,而同時一線員工要把資料給主管審核,所以主管也是一定意義上的“顧客”,這叫“內在的顧客”。工廠與這個案例也很像,即下一道工序是這一道工序的“顧客”。

　　另一個重要的概念是“規格”。客戶去銀行辦賬戶,時間是很寶貴的。辦賬號需要多長時間就是客戶的“規格”。客戶要求在15分鐘內辦完,15分鐘就是這個客戶的規格。而如果銀行一線職員要用十七八分鐘才能做完,那么,這就叫做“缺陷”。假如職員要在一張單上五個地方打字,有一個地方打錯了,這就叫做一個“缺陷”,而整張紙叫一個單元。

　　“機會”,指的就是缺陷的機會,如果一張單據上有五個地方要打,那么這個單元的缺陷機會為五。

六西格瑪管理的特征

　　1)是以顧客為關注焦點的管理理念

　　六西格瑪是以顧客為中心，關注顧客的需求。它的出發點就是研究客戶最需要的是什么?最關心的是什么?比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調查和分析。假如顧客買一輛摩托車要考慮30個因素，這就需要去分析這30個要素中哪一個最重要，通過一種計算，找到最佳組合。因此六西格瑪是根據顧客的需求來確定管理項目，將重點放在顧客最關心、對組織影響最大的方面。

　　2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業績提升

　　六西格瑪項目瞄準的目標有兩個，一是提高顧客滿意度。通過提高顧客滿意度來占領市場、開拓市場，從而提高組織的效益。二是降低資源成本。通過降低資源成本，尤其是不良質量成本損失COPQ(Cost of Poor Quality)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪管理方法能給一個組織帶來顯著的業績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

　　3)注重數據和事實，使管理成為一種真正意義上基于數字上的科學

　　六西格瑪管理方法是一種高度重視數據，依據數字、數據進行決策的管理方法，強調“用數據說話”、“依據數據進行決策”，“改進一個過程所需要的所有信息，都包含在數據中”。另外，它通過定義“機會”與“缺陷"，通過計算DPO(每個機會中的缺陷數)、DPMO(每百萬機會中的缺陷數)，不但可以測量和評價產品質量，還可以把一些難以測量和評價的工作質量和過程質量，變得像產品質量一樣可測量和用數據加以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產品缺陷的目的。因此，六西格瑪管理廣泛采用各種統計技術工具，使管理成為一種可測量、數字化的科學。

　　4)是一種以項目為驅動力的管理方法

　　六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現。通常項目是以黑帶為負責人，牽頭組織項目團隊通過項目成功完成來實現產品或流程的突破性改進。

　　5)實現對產品和流程的突破性質量改進

　　六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進都是突破性的。通過這種改進能使產品質量得到顯著提高，或者使流程得到改造。從而使組織獲得顯著的經濟利益。實現突破性改進是六西格瑪的一大特點，也是組織業績提升的源泉。

　　6)有預見的積極管理

　　“積極”是指主動地在事情發生之前進行管理，而不是被動地處理那些令人忙亂地危機，有預見地積極管理意味著我們應當關注那些常被忽略了的業務運作，并養成習慣：確定遠大的目標并且經常加以檢視；確定清晰的工作優先次序；注重預防問題而不是疲于處理已發生的危機；經常質疑我們做事的目的，而不是不加分析地維持現狀。

　　六西格瑪包括一系列工具和實踐經驗，它用動態的、即時反應的、有預見的、積極的管理方式取代那些被動的習慣，促使企業在當今追求幾乎完美的質量水平而不容出錯的競爭環境下能夠快速向前發展。

　　7)無邊界合作

　　“無邊界"是通用電氣成功的秘笈之一。杰克韋爾奇致力于消除部門及上下級間的障礙，促進組織內部橫向和縱向的合作。這改善了過去僅僅是由于彼此間的隔閡和企業內部部門間的競爭而損失大量金錢的狀況，這種做法改進了企業內部的合作，使企業獲得了許多受益機會。而六西格瑪擴展了這樣的合作機會。在六西格瑪管理中無邊界合作需要確切地理解最終用戶和流程中工作流向的真正需求，更重要得是，它需要用各種有關顧客和流程的只是使各方受益，由于六西格瑪管理是建立在廣泛溝通基礎上的，固此六西格瑪管理法能夠營造出一種真正支持團隊合作的管理結構和環境，黑帶是項目改進團隊的負責人，而黑帶項目往往是跨部門的，要想獲得成功就必須由黑帶率領他的團隊打破部門之間的障礙，通過無邊界合作完成六西格瑪項目。

　　8)追求完美，容忍失誤

　　作為一個以追求卓越作為目標的管理方法六西格瑪為企業提供了一個近乎完美的努力方向。沒有不執行新方法貫徹新理念就能實施六西格瑪管理的企業，而這樣做總會帶來風險。在推行六西格瑪的過程中，可能會遇到挫折和失敗，企業應以積極應對挑戰的心態，面對挑戰和失敗。

　　9)遵循DMAIC的改進方法

　　六西格瑪有一套全面而系統地發現、分析、解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改進方法，DMAIC的具體意義如下。D(Define)項目定義階段M(Measure)數據衡量階段A(Analysi S)數據分析階段I(Improve)項目改善階段C(Control)項目控制階段　　10)強調骨干隊伍的建設

　　六西格瑪管理方法比較強調骨干隊伍的建設，其中，倡導者、黑帶大師、黑帶、綠帶是整個六西格瑪隊伍的骨干。對不同層次的骨干進行嚴格的資格認證制度。如黑帶必須在規定的時間內完成規定的培訓，并主持完成一項增產節約幅度較大的改進項目。

六西格瑪管理的優點

　　實施6σ管理的好處是顯而易見的，概括而言，主要表現在以下幾個方面：

　　（一）能夠提升企業管理的能力

　　6σ管理以數據和事實為驅動器。過去，企業對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而6σ把這一切都轉化為實際有效的行動。6σ管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。

　　正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“6σ管理所創造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。6σ管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創新產品的必要戰略和標志之一。”

　　6σ管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施6σ管理后改為每2年改進10倍，創造了4年改進100倍的奇跡。

　　對國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6σ革新，每年可提高一個σ水平，直到達到 4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以后，再提高。水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。

　　（二）能夠節約企業運營成本

　　對于企業而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現場需要維修、調換，這些都需要花費企業成本。美國的統計資料表明，一個執行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10％～15％。從實施6σ管理的 1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施6σ管理節省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節約成本6億美元。

　　（三）能夠增加顧客價值

　　實施6σ管理可以使企業從了解并滿足顧客需求到實現最大利潤之間的各個環節實現良性循環：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。

　　通用電氣的醫療設備部門在導入6σ管理之后創造了一種新的技術，帶來了醫療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現在卻只需要1分鐘了。醫院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現了令公司、醫院、病人三方面都滿意的結果。

　　（四）能夠改進服務水平

　　由于6σ管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。

　　通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪的支付關系，使得票據錯誤和雙方爭執減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。

　　（五）能夠形成積極向上的企業文化

　　在傳統管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態。通過實施 6σ管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。