流程再造由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。
流程設置再造是一種企業(yè)活動，內容為從根本重新而徹底地去分析與設計企業(yè)程序，并管理相關的企業(yè)變革，以追求績效，并使企業(yè)達到戲劇性的成長。企業(yè)再造的重點在于選定對企業(yè)經營極為重要的幾項企業(yè)程序加以重新規(guī)劃，以求其提高營運之效果。目的在為了對于成本、品質、對外服務和時效上達到重大改進。
流程再造的核心是面向顧客滿意度的業(yè)務流程，而核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。
隨著互聯網對重構完整的價值鏈的要求越來越高，品牌之間的競爭和對抗將日益淡化，取而代之的是關于公司價值鏈的強度和效率之間的競爭。公司必須大量投資、謹慎管理、保護和持續(xù)對資產進行改良。擁有能夠保持第一位的客戶關系、快速反應并參與客戶需求的動態(tài)價值鏈的公司將成為贏家。
流程合作就是將業(yè)務流程作為一套離散的任務在多個資源（人、商業(yè)組織、公司）之間共享，這些任務的分配既可以在事先達成一致，也可以根據規(guī)則和資源能力實時協商完成。流程合作涉及反復進行的協商式業(yè)務流程的兩方或更多方，該流程在本質上更具關系性，而非交易性。
企業(yè)的管理應該是流程驅動的管理，一貫實施流程管理，而且管理得比較得當的企業(yè)，確實可以在日常的管理過程中，適時對流程進行修正、調適，所以，這種企業(yè)的流程往往適應性比較強，流程的設置和運行也要科學得多，但這并不意味著，它們就不需要對流程進行再造。如果客戶的需求和市場發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生意模式要實現根本性的變革，流程就必須要再造。例如，戴爾公司推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統流程上套用，恐怕就難以產生預期效果，但是IBM公司的傳統流程對于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對企業(yè)和產業(yè)流程的梳理、精簡，來實施流程化管理。
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