精益六西格瑪是一種集成了兩種非常重要又相互補充的改進技術(shù)的綜合方法論.精益六西格瑪同時關(guān)注減少浪費和消除變異。

　　精益六西格瑪是精益生產(chǎn)與六西格瑪管理的結(jié)合，其本質(zhì)是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產(chǎn)與六西格瑪管理，吸收兩種生產(chǎn)模式的優(yōu)點，彌補單個生產(chǎn)模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉樱嵌叩幕ハ嘌a充、有機結(jié)合。

　　按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產(chǎn)和六西格瑪管理。根據(jù)精益六西格瑪解決具體問題的復(fù)雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產(chǎn)的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對復(fù)雜問題，需要把精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)恼芾怼⒎椒ê凸ぞ呓Y(jié)合起來。

　　傳統(tǒng)六西格瑪項目主要解決與變異有關(guān)的復(fù)雜問題，例如控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關(guān)的“綜合性”復(fù)雜問題，例如不但要控制一個過程的產(chǎn)品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產(chǎn)流程，簡化某些動作，縮短生產(chǎn)提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。

　　通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：

減小業(yè)務(wù)流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產(chǎn)品的穩(wěn)健性；

減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本；

縮短生產(chǎn)節(jié)拍、縮短生產(chǎn)準備時間、準確快速理解和響應(yīng)顧客需求；

改善設(shè)施布置、減小生產(chǎn)占用空間、有效利用資源；

提高顧客滿意度、提高市場占有率。

精益生產(chǎn)

　　精益生產(chǎn)源于20世紀六、七十年代早期的豐田生產(chǎn)方式，在豐田經(jīng)過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機構(gòu)對豐田生產(chǎn)方式進行研究分析之后提煉出了這種生產(chǎn)方式的精髓，那就是精益生產(chǎn)。

　　精益生產(chǎn)認為任何生產(chǎn)過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發(fā)，應(yīng)用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術(shù)，包括利用看板拉動的準時生產(chǎn)(JIT——Just In Time)、全面生產(chǎn)維護(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產(chǎn)線約束理論、價值分析理論等。由于它引人中國的時間早于六西格瑪，人們對精益生產(chǎn)的了解還是比較多的。

六西格瑪管理

　　六西格瑪首先于20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應(yīng)用，此后GE也開始實施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴展到很多著名的大公司，如今，國內(nèi)很多公司也對六西格瑪有了較多的了解。

　　六西格瑪管理建立在科學(xué)的統(tǒng)計理論基礎(chǔ)上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設(shè)計和六西格瑪改進。它一般采用項目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術(shù)——定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)來實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的持續(xù)改進。

益六西格瑪基本支持要素

　　可靠、完善的企業(yè)信息系統(tǒng)和強有執(zhí)行力、操作性的精益六西格瑪管理機制是精益六西格瑪成功實施的基本支持要素。

　　(一)完善優(yōu)化信息系統(tǒng)。

　　1．建立或完善PONC管理信息系統(tǒng)。

　　P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代價)是指由于沒有第一次做對而造成人財物的額外浪費。質(zhì)量管理大師克勞士比說：質(zhì)量是免費的。只要我們按照原設(shè)計運行過程的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而傳統(tǒng)的成本中卻包含并認可了返工、報廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補補，做第二次、第三次。這些都是額外的浪費，是“不符合要求的代價”(PONC)。統(tǒng)計表明，在制造業(yè)，PONC高達銷售額的20-25％，而服務(wù)業(yè)則高達30-40％!對于在改進和創(chuàng)新過程中利用PONC管理信息系統(tǒng)，持續(xù)而且有效地測量我們的運營系統(tǒng)是非常重要的。

　　2．建立或完善VOC管理系統(tǒng)。

　　VOC(Voice of Customer，顧客之聲)是指內(nèi)部或外部客戶對于我們所提供產(chǎn)品或服務(wù)的反應(yīng)。VOC對于我們的生存和發(fā)展很關(guān)鍵，對于我們的戰(zhàn)略調(diào)整很關(guān)鍵。如何使用當前和以往顧客的相關(guān)信息，并將這些信息用于產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、營銷、改進過程和其他業(yè)務(wù)的開發(fā)?識別和確定顧客和市場的需求、期望和喜好以不斷進行改進和創(chuàng)新滿足其要求。

　　3．建立或完善過程KPIV和KPOV管理系統(tǒng)。

　　KPIV(Key Process Input Variable，關(guān)鍵過程輸入變量)、KPOV(Key Process Output Variable，關(guān)鍵過程輸出變量)分別是造成過程結(jié)果的影響因素和反應(yīng)過程好壞的結(jié)果指標。也是改進和創(chuàng)新過程當中識別機會、分析根本原因的重要資料來源。二者缺一不可，并且在數(shù)據(jù)收集的過程中要相互對應(yīng)，以增強決策結(jié)果的可信賴程度。

　　(二)管理機制的建立。

　　要想保證精益六西格瑪管理推進的執(zhí)行力和實施效果，必須建立縝密且操作性較強的運行規(guī)則。需要建立以下管理機制：(1)組織架構(gòu)及職責；(2)項目選擇和授權(quán)；(3)項目實施與評審管理；(4)人員選拔和資格認定管理；(5)項目成果認可和激勵機制；(6)項目成果移交和推廣等。

精益六西格瑪驅(qū)動要素的構(gòu)建

　　(一)遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)。

　　需要具有高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)來支持和維護LSS的升級發(fā)展。理想的領(lǐng)導(dǎo)是LSS思維的引領(lǐng)者、督導(dǎo)者，而不是管理者，且領(lǐng)導(dǎo)對LSS目標堅持不懈，能夠保障執(zhí)行力。

　　(二)人員發(fā)展。

　　組織需要大力投資人才發(fā)展，通過GB、BB、MBB的培養(yǎng)，為組織LSS升級培養(yǎng)技術(shù)與管理并重的人才梯隊。

　　人才培養(yǎng)完之后，不是讓他們自由發(fā)展，而組織的人力資源部門需要為LSS升級相應(yīng)的人員做好職業(yè)規(guī)劃。

　　(三)教育、培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

　　教育和培訓(xùn)不是一種單純的講授，而是傳授知識、雙方溝通、建立共同價值觀和選擇相適宜的方法論的黃金時間。在項目操作過程中是理論與實踐互相融合的過程，所以黑帶對項目運作后的輔導(dǎo)顯得尤為重要，輔導(dǎo)不是從屬培訓(xùn)，而與培訓(xùn)同等重要，實際操作和實踐中得到輔導(dǎo)是更深層次的學(xué)習。應(yīng)在輔導(dǎo)過程中項目組和輔導(dǎo)人員進行深入探討，促使LSS思想融入組織文化。

　　(四)授權(quán)與參與。

　　我們要面向愿景，授權(quán)員工實施改進和創(chuàng)新，鼓勵追求完美，但也要能接受挫折和失敗。允許項目團隊基于“事實和數(shù)據(jù)”做出決策，不再“拍腦門兒”來扼殺有價值的創(chuàng)意。領(lǐng)導(dǎo)者參與培訓(xùn)或項目輔導(dǎo)，對推進也是極大的支持，并從業(yè)務(wù)的更高水準來指導(dǎo)與評價項目。

精益六西格瑪方法、技術(shù)層面的實施

　　(一)注意項目整體邏輯性。

　　起初實施的這個階段，技術(shù)、方法在某些流程進行實踐，關(guān)注于技術(shù)方法應(yīng)用的正確性，但是我們更要強調(diào)整個過程的邏輯性，其次應(yīng)用工具、方法時要注意，不要膚淺的模仿，也不要對技術(shù)和方法的孤立的隨機運用。

　　(二)注意工具、方法應(yīng)用過程當中的嚴謹性和系統(tǒng)性。

　　比如：1)樣本取得(隨機性、代表性、沒有偏移)及最少樣本數(shù)，不能不注意樣本取得方式與所應(yīng)用工具、方法的適宜性，以及所需要的最少樣本數(shù)，不能隨便取三五個就進行分析，需要通過科學(xué)合理的樣本容量計算。

　　2)分析步驟(如回歸分析)，不能得到幾組數(shù)據(jù)就直接擬合數(shù)學(xué)模型，進而進行優(yōu)化、預(yù)測。而要按照嚴謹?shù)慕y(tǒng)計分析過程操作，其過程應(yīng)當為：a．散步圖分析Ib．相關(guān)分析；c．如果是多元回歸，要進行“逐步回歸”，進行優(yōu)化、篩選；d．直接回歸；e．殘差分析；f．利用模型進行預(yù)測。

　　(三)關(guān)注顧客之聲。

　　在方法、技術(shù)層面實施階段，由于是精益六西格瑪實施的開始階段，大家期望將以往存在的難題解決，選項的視野受到限制。其實不應(yīng)局限于日常的瑣事，一定要以關(guān)注顧客的呼聲。

　　(四)強化流程思考。

　　在方法、技術(shù)層面實施階段，工具、方法的應(yīng)用固然重要，但是要分清主次。流程思考和過程方法是我們分析問題的主線，其它的分析工具是這條主線上的一些點。

　　(五)對六西格瑪方法的深刻理解一減小過程變異性(波動性)。

　　減小過程的變異性，即減小過程的變化性、波動性，能夠增加可預(yù)見性，增強計劃性和結(jié)果的可控性，增強穩(wěn)定性。六西格瑪方法論(DMAIC、DFSS)擅長消除變異。

　　(六)對精益方法的深刻理解一增加過程的靈活性。

　　精益方法的實施能夠增加過程靈活性，能夠增強應(yīng)對多變市場的能力，且成本最低。精益更擅長增強過程的靈活性(Lean)。

　　(七)六西格瑪和精益管理二者是一致的。

　　六西格瑪管理是減小過程變異，減小變異的結(jié)果也是減少浪費，消除一切非增值，消除一切浪費是二者共同的結(jié)果。

　　(八)對相關(guān)方法、技術(shù)本質(zhì)的理解。

　　例如：1)SPC的本質(zhì)就是識別對過程有影響的因素當中是否有特殊原因存在(相對“普通原因”)，能夠判斷過程是否處于統(tǒng)計穩(wěn)態(tài)，給我們提供過程失控的預(yù)警。如果有人說SPC能夠評估過程能力高低，那就錯了，這不是它的本質(zhì)作用。又如：2)SMED(快速換型)，如果僅僅理解為縮短換型時間，可以增加有效加工時間，這還不夠，SMED更深層次的意義在于縮短換型時間可以實施更小批量的生產(chǎn)，這樣增強了生產(chǎn)的靈活性，相應(yīng)地就能快速響應(yīng)多樣性、差異化需求的和快速變化的市場。

　　(九)技術(shù)或管理成果的標準化(S0P)。

　　沒有標準化，就沒有創(chuàng)新和改進。

　　標準化是創(chuàng)新和改進的基礎(chǔ)，尤其大量的改進和創(chuàng)新項目運作起來，會產(chǎn)生大量全新的或改善后的工作程序。這樣，我們需要與我們的管理體系接軌，搞好標準化的工作。

精益六西格瑪系統(tǒng)層面的整合

　　(一)精益六西格瑪項目成果的分享與整合。

　　一個項目產(chǎn)生的效果是有限的，但是通過對項目成果在相同或相近的流程進行分享與整合，項目復(fù)制后的效果會放大l0倍、100倍……

　　(二)系統(tǒng)角度考慮改進與創(chuàng)新。

　　組織本身就是一個系統(tǒng)，任何系統(tǒng)都離不開環(huán)境且與環(huán)境共生，市場環(huán)境要求越來越高，且具多樣性和差異化需求，因此需要系統(tǒng)提升自身之能力。

　　(三)精益六西格瑪從方法、技術(shù)層面到系統(tǒng)層面。

　　組織的發(fā)展是系統(tǒng)性的發(fā)展，而不是某個流程或部門的發(fā)展。在工具、技術(shù)層面時，某些流程在LSS實踐中，取得較大發(fā)展，但是相關(guān)流程也需要協(xié)調(diào)發(fā)展，整合和協(xié)作就會在流程問產(chǎn)生，系統(tǒng)水平就會形成。

　　(四)關(guān)鍵流程在系統(tǒng)層面的協(xié)調(diào)。

　　組織基于研發(fā)、運營、供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系等流程為子系統(tǒng)，理解流程之間的相互關(guān)系及它們之間的協(xié)同作用，其效果要遠遠大于各部分之和。

　　(五)系統(tǒng)演化的動力和保障機制。

　　在外在環(huán)境驅(qū)動下，組織需要動態(tài)地完成自我更新和發(fā)展。LsS能夠在組織系統(tǒng)內(nèi)部建立推動系統(tǒng)向完美演化的動力和保障機制。

　　(六)從系統(tǒng)的角度來看變異和靈活性。

　　縮小變異(波動)，減小系統(tǒng)的變化性，增加穩(wěn)定性，同時要增強系統(tǒng)的靈活性。就能夠從系統(tǒng)角度識別并消除浪費：(1)六西格瑪消除系統(tǒng)變異(DMAIC、DFSS)；(2)精益增強系統(tǒng)的靈活性(Lean)。

　　(七)精益六西格瑪成為系統(tǒng)語言。

　　LSS成為各子系統(tǒng)之間溝通協(xié)調(diào)的共同語言，系統(tǒng)改進的方法論。不同業(yè)務(wù)部門的績效實現(xiàn)了對比管理的可能。

　　(八)精益六西格瑪管理結(jié)構(gòu)化與創(chuàng)新。

　　LSS本身也是一個系統(tǒng)，自身也在更新和發(fā)展。因此，LSS雖然是一個結(jié)構(gòu)化的方法論，但LSS同時也是一個接納和鼓勵創(chuàng)新的開放的平臺，創(chuàng)新與結(jié)構(gòu)化并不排斥，鼓勵建立具有本企業(yè)個性化的改進和創(chuàng)新系統(tǒng)。

　　(九)成為真正意義上的精益六西格瑪系統(tǒng)。

　　LSS在組織內(nèi)部系統(tǒng)展開后，就可以將LSS拓展到供應(yīng)商、甚至顧客，通過學(xué)習、應(yīng)用、創(chuàng)新，以創(chuàng)造一個真正的LSS組織。