精益六西格瑪是一種集成了兩種非常重要又相互補充的改進技術的綜合方法論.精益六西格瑪同時關注減少浪費和消除變異。
精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合，其本質是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產與六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優點，彌補單個生產模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充、有機結合。
按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產和六西格瑪管理。根據精益六西格瑪解決具體問題的復雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對復雜問題，需要把精益生產和六西格瑪的哲理、方法和工具結合起來。
傳統六西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”復雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯系。
通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益：
減小業務流程的變異、提高過程的能力和穩定性、提高過程或產品的穩健性；
減少在制品數量、減少庫存、降低成本；
縮短生產節拍、縮短生產準備時間、準確快速理解和響應顧客需求；
改善設施布置、減小生產占用空間、有效利用資源；
提高顧客滿意度、提高市場占有率。
精益生產
精益生產源于20世紀六、七十年代早期的豐田生產方式，在豐田經過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機構對豐田生產方式進行研究分析之后提煉出了這種生產方式的精髓，那就是精益生產。
精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術，包括利用看板拉動的準時生產(JIT——Just In Time)、全面生產維護(TPM— Total Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。由于它引人中國的時間早于六西格瑪，人們對精益生產的了解還是比較多的。
六西格瑪管理
六西格瑪首先于20世紀80年代中期在摩托羅拉公司取得成功應用，此后GE也開始實施六西格瑪，并取得了顯著的成效。此后它更是擴展到很多著名的大公司，如今，國內很多公司也對六西格瑪有了較多的了解。
六西格瑪管理建立在科學的統計理論基礎上，它包括兩個組成部分，即六西格瑪設計和六西格瑪改進。它一般采用項目管理的方式，采用DMAIC流程分析技術——定義(define)、測量(measure)、分析(analyze)、改進(improve)、控制(control)來實現產品和服務質量的持續改進。
益六西格瑪基本支持要素
可靠、完善的企業信息系統和強有執行力、操作性的精益六西格瑪管理機制是精益六西格瑪成功實施的基本支持要素。
(一)完善優化信息系統。
1．建立或完善PONC管理信息系統。
P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代價)是指由于沒有第一次做對而造成人財物的額外浪費。質量管理大師克勞士比說：質量是免費的。只要我們按照原設計運行過程的要求去做，第一次就把事情做對，才是成本的真諦。而傳統的成本中卻包含并認可了返工、報廢、保修、庫存和變更等不增值的活動，掩蓋了真正的成本。第一次沒做對，勢必要修修補補，做第二次、第三次。這些都是額外的浪費，是“不符合要求的代價”(PONC)。統計表明，在制造業，PONC高達銷售額的20-25％，而服務業則高達30-40％!對于在改進和創新過程中利用PONC管理信息系統，持續而且有效地測量我們的運營系統是非常重要的。
2．建立或完善VOC管理系統。
VOC(Voice of Customer，顧客之聲)是指內部或外部客戶對于我們所提供產品或服務的反應。VOC對于我們的生存和發展很關鍵，對于我們的戰略調整很關鍵。如何使用當前和以往顧客的相關信息，并將這些信息用于產品和服務的設計、營銷、改進過程和其他業務的開發?識別和確定顧客和市場的需求、期望和喜好以不斷進行改進和創新滿足其要求。
3．建立或完善過程KPIV和KPOV管理系統。
KPIV(Key Process Input Variable，關鍵過程輸入變量)、KPOV(Key Process Output Variable，關鍵過程輸出變量)分別是造成過程結果的影響因素和反應過程好壞的結果指標。也是改進和創新過程當中識別機會、分析根本原因的重要資料來源。二者缺一不可，并且在數據收集的過程中要相互對應，以增強決策結果的可信賴程度。
(二)管理機制的建立。
要想保證精益六西格瑪管理推進的執行力和實施效果，必須建立縝密且操作性較強的運行規則。需要建立以下管理機制：(1)組織架構及職責；(2)項目選擇和授權；(3)項目實施與評審管理；(4)人員選拔和資格認定管理；(5)項目成果認可和激勵機制；(6)項目成果移交和推廣等。
精益六西格瑪驅動要素的構建
(一)遠見卓識的領導。
需要具有高瞻遠矚的領導來支持和維護LSS的升級發展。理想的領導是LSS思維的引領者、督導者，而不是管理者，且領導對LSS目標堅持不懈，能夠保障執行力。
(二)人員發展。
組織需要大力投資人才發展，通過GB、BB、MBB的培養，為組織LSS升級培養技術與管理并重的人才梯隊。
人才培養完之后，不是讓他們自由發展，而組織的人力資源部門需要為LSS升級相應的人員做好職業規劃。
(三)教育、培訓和輔導。
教育和培訓不是一種單純的講授，而是傳授知識、雙方溝通、建立共同價值觀和選擇相適宜的方法論的黃金時間。在項目操作過程中是理論與實踐互相融合的過程，所以黑帶對項目運作后的輔導顯得尤為重要，輔導不是從屬培訓，而與培訓同等重要，實際操作和實踐中得到輔導是更深層次的學習。應在輔導過程中項目組和輔導人員進行深入探討，促使LSS思想融入組織文化。
(四)授權與參與。
我們要面向愿景，授權員工實施改進和創新，鼓勵追求完美，但也要能接受挫折和失敗。允許項目團隊基于“事實和數據”做出決策，不再“拍腦門兒”來扼殺有價值的創意。領導者參與培訓或項目輔導，對推進也是極大的支持，并從業務的更高水準來指導與評價項目。
精益六西格瑪方法、技術層面的實施
(一)注意項目整體邏輯性。
起初實施的這個階段，技術、方法在某些流程進行實踐，關注于技術方法應用的正確性，但是我們更要強調整個過程的邏輯性，其次應用工具、方法時要注意，不要膚淺的模仿，也不要對技術和方法的孤立的隨機運用。
(二)注意工具、方法應用過程當中的嚴謹性和系統性。
比如：1)樣本取得(隨機性、代表性、沒有偏移)及最少樣本數，不能不注意樣本取得方式與所應用工具、方法的適宜性，以及所需要的最少樣本數，不能隨便取三五個就進行分析，需要通過科學合理的樣本容量計算。
2)分析步驟(如回歸分析)，不能得到幾組數據就直接擬合數學模型，進而進行優化、預測。而要按照嚴謹的統計分析過程操作，其過程應當為：a．散步圖分析Ib．相關分析；c．如果是多元回歸，要進行“逐步回歸”，進行優化、篩選；d．直接回歸；e．殘差分析；f．利用模型進行預測。
(三)關注顧客之聲。
在方法、技術層面實施階段，由于是精益六西格瑪實施的開始階段，大家期望將以往存在的難題解決，選項的視野受到限制。其實不應局限于日常的瑣事，一定要以關注顧客的呼聲。
(四)強化流程思考。
在方法、技術層面實施階段，工具、方法的應用固然重要，但是要分清主次。流程思考和過程方法是我們分析問題的主線，其它的分析工具是這條主線上的一些點。
(五)對六西格瑪方法的深刻理解一減小過程變異性(波動性)。
減小過程的變異性，即減小過程的變化性、波動性，能夠增加可預見性，增強計劃性和結果的可控性，增強穩定性。六西格瑪方法論(DMAIC、DFSS)擅長消除變異。
(六)對精益方法的深刻理解一增加過程的靈活性。
精益方法的實施能夠增加過程靈活性，能夠增強應對多變市場的能力，且成本最低。精益更擅長增強過程的靈活性(Lean)。
(七)六西格瑪和精益管理二者是一致的。
六西格瑪管理是減小過程變異，減小變異的結果也是減少浪費，消除一切非增值，消除一切浪費是二者共同的結果。
(八)對相關方法、技術本質的理解。
例如：1)SPC的本質就是識別對過程有影響的因素當中是否有特殊原因存在(相對“普通原因”)，能夠判斷過程是否處于統計穩態，給我們提供過程失控的預警。如果有人說SPC能夠評估過程能力高低，那就錯了，這不是它的本質作用。又如：2)SMED(快速換型)，如果僅僅理解為縮短換型時間，可以增加有效加工時間，這還不夠，SMED更深層次的意義在于縮短換型時間可以實施更小批量的生產，這樣增強了生產的靈活性，相應地就能快速響應多樣性、差異化需求的和快速變化的市場。
(九)技術或管理成果的標準化(S0P)。
沒有標準化，就沒有創新和改進。
標準化是創新和改進的基礎，尤其大量的改進和創新項目運作起來，會產生大量全新的或改善后的工作程序。這樣，我們需要與我們的管理體系接軌，搞好標準化的工作。
精益六西格瑪系統層面的整合
(一)精益六西格瑪項目成果的分享與整合。
一個項目產生的效果是有限的，但是通過對項目成果在相同或相近的流程進行分享與整合，項目復制后的效果會放大l0倍、100倍……
(二)系統角度考慮改進與創新。
組織本身就是一個系統，任何系統都離不開環境且與環境共生，市場環境要求越來越高，且具多樣性和差異化需求，因此需要系統提升自身之能力。
(三)精益六西格瑪從方法、技術層面到系統層面。
組織的發展是系統性的發展，而不是某個流程或部門的發展。在工具、技術層面時，某些流程在LSS實踐中，取得較大發展，但是相關流程也需要協調發展，整合和協作就會在流程問產生，系統水平就會形成。
(四)關鍵流程在系統層面的協調。
組織基于研發、運營、供應鏈、客戶關系等流程為子系統，理解流程之間的相互關系及它們之間的協同作用，其效果要遠遠大于各部分之和。
(五)系統演化的動力和保障機制。
在外在環境驅動下，組織需要動態地完成自我更新和發展。LsS能夠在組織系統內部建立推動系統向完美演化的動力和保障機制。
(六)從系統的角度來看變異和靈活性。
縮小變異(波動)，減小系統的變化性，增加穩定性，同時要增強系統的靈活性。就能夠從系統角度識別并消除浪費：(1)六西格瑪消除系統變異(DMAIC、DFSS)；(2)精益增強系統的靈活性(Lean)。
(七)精益六西格瑪成為系統語言。
LSS成為各子系統之間溝通協調的共同語言，系統改進的方法論。不同業務部門的績效實現了對比管理的可能。
(八)精益六西格瑪管理結構化與創新。
LSS本身也是一個系統，自身也在更新和發展。因此，LSS雖然是一個結構化的方法論，但LSS同時也是一個接納和鼓勵創新的開放的平臺，創新與結構化并不排斥，鼓勵建立具有本企業個性化的改進和創新系統。
(九)成為真正意義上的精益六西格瑪系統。
LSS在組織內部系統展開后，就可以將LSS拓展到供應商、甚至顧客，通過學習、應用、創新，以創造一個真正的LSS組織。
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