股權設計是指集團或單一企業(yè)對股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力的持有比例的設計。

企業(yè)集團與單一企業(yè)的股權設計比較

　　企業(yè)集團股權設計著眼于集團公司對下屬公司持股比例與控制方式安排，它是基于集團公司股東收益最大化原則，出于對現(xiàn)實環(huán)境和集團戰(zhàn)略考慮所進行的對下屬企業(yè)股權投資的整體設計。企業(yè)集團股權設計并不局限于集團公司對下屬某一具體企業(yè)的“參股一控股”的選擇與權衡，更著重于集團公司對其下屬公司控股結構的整體布局。與單一企業(yè)股權結構決策相比，企業(yè)集團股權設計具有以下特點:

　　1、整體性

　　單一企業(yè)股權結構是各出資人為了某一共同目的而按照約定的比例出資形成公司的一種行為，它是一種契約結果;企業(yè)集團股權安排則是企業(yè)集團整體意義上的財務戰(zhàn)略設計，與單一企業(yè)的股權安排中的點面設計不同，它是一種立體性設計。也就是說，它需要從企業(yè)集團整體戰(zhàn)略出發(fā)，考慮其對各被投資企業(yè)的出資額、控股方式，以期通過各被投資企業(yè)間的相互協(xié)同來達到集團整體的業(yè)務協(xié)同與母公司財務收益最大化。因此，它不僅涉及集團公司對下屬公司的控制比例、控股方式，而且還涉及到集團公司如何從戰(zhàn)略上把握各下屬公司間的產業(yè)關聯(lián)和管理關聯(lián)，并通過產業(yè)關聯(lián)或管理關聯(lián)、收益實現(xiàn)方式等來最大化集團公司股東的價值。這就是股權安排的戰(zhàn)略性所在。

　　2、可管理性

　　單一企業(yè)股權設計力圖通過“股權一控制權一公司治理與管理控制一業(yè)績表現(xiàn)”這一邏輯來解釋股權結構與公司業(yè)績間的關系，它所體現(xiàn)的是一種靜態(tài)的經濟學意義上的分析，難以體現(xiàn)對股權結構這一要素及其派生的各種權利束的管理屬性。集團股權設計研究則力圖圍繞“從戰(zhàn)略上回答為什么要設立子公司一集團公司資本可得性及對各子公司持股比例與控股方式一對子公司的控制權及管理體制—各子公司的業(yè)務、管理協(xié)同一最終財務業(yè)績一集團公司總體協(xié)同業(yè)績與集團公司股東價值最大化一集團公司對各子公司股權結構的再調整，等等”這一邏輯思路與管理閉環(huán)來展開，股權設計構成了企業(yè)集團總部一項重要的管理內容，總部可以根據(jù)上述邏輯及其因果鏈條，來展開對股權的全方位管理、控制與調整，股權管理也不再是如我國大多數(shù)集團中所表現(xiàn)的對股權投資收益的靜態(tài)意義上的分配管理。

企業(yè)集團股權設計原則

　　1、戰(zhàn)略導向:注重行業(yè)成長性、業(yè)務關聯(lián)度與集團整體業(yè)績間的動態(tài)關系

　　集團的成長是一個和諧的可持續(xù)過程，它依賴于不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的成長性協(xié)調。戰(zhàn)略導向原則要求:

　　(1)針對不同行業(yè)，要注重企業(yè)集團內部“不同行業(yè)的成長性一現(xiàn)金流一股權結構調整的互動關系”以協(xié)調集團整體發(fā)展。具體地說，企業(yè)集團所屬各行業(yè)、企業(yè)所處的生命周期可能不同，有些行業(yè)處于初創(chuàng)期，而有的則步入高速成長期，有些則到了成熟與收獲期，處于不同生命周期的產業(yè)在集團成長中擔負的角色與使命因而不同。初創(chuàng)期企業(yè)可能代表集團的未來，需要通過控股以謀求集團的未來發(fā)展，因而在財務上需要更多的資本投入與支持;相反，成熟期產業(yè)可能是集團需要做出轉型或取舍的，它所帶來的大量現(xiàn)金流正是維持集團成長所必需的，因此，是出售股權或者繼續(xù)持有股權，要視集團整體戰(zhàn)略及集團整體現(xiàn)金流的充裕程度(資本可得性)。不同生命周期的產業(yè)，在財務與現(xiàn)金流上的互動與互補關系，直接影響著企業(yè)集團總部對下屬公司的股權結構的總體安排。

　　(2)針對同一行業(yè)的不同企業(yè)，要圍繞“同一產業(yè)內部一業(yè)務關聯(lián)一企業(yè)整體業(yè)績一股權結構調整”這一主線來展開管理，以求得集團的可持續(xù)發(fā)展。其中，業(yè)務關聯(lián)度是企業(yè)集團戰(zhàn)略的重要組成部分，有些業(yè)務雖然屬于關聯(lián)業(yè)務但可采用外包作業(yè)，集團無須控股，而有些業(yè)務則對集團整體收益能力及核心競爭力至關重要，因此需要加大控股及控制力度。可見，企業(yè)集團發(fā)展過程也可以看成是集團股權不斷調整、設計以適應集團戰(zhàn)略的過程。

　　2、扁平化

　　組織扁平化是未來組織結構調整的一種趨勢，其核心目的在于縮短管理鏈條、明確組織責任、降低組織成本、強化組織溝通。在理論上，組織扁平化與組織內部的控股方式和控股鏈條間都不存在必然關系，也就是說，至少在邏輯上由集團公司直接掌控的下屬公司未必都是子公司，孫公司或更底層的公司也可能是母公司的直接管理對象。這就是集團金字塔式的控股產權關系與管理關系的分離。但在管理實踐中，要想真正落實組織扁平化，往往不可回避集團內部各下屬公司的法律地位及其權責關系，下屬公司不管屬于哪一層級，在法律上它都是以獨立的法律主體而存在的;而且往往是，集團下屬公司的層級越低，其與集團總部的產權關系也越“模糊”總部越級而“直轄”下屬公司的法律風險也越大，所受到的制度抵觸也越強烈，集團化管理合力也可能越脆弱。

　　3、清晰化

　　企業(yè)集團股權結構的清晰化包括兩層涵義:一是下屬公司控股主體的清晰化，它主要涉及多元投資主體中各主體的身份確認問題，即關聯(lián)身份股東或非關聯(lián)身份股東。二是控股鏈條的清晰化。