電動車行業真正具備終端零售運營能力的經銷商少之又少，因此多數經銷商在做管理決策時依舊基于過去“摸爬滾打”的經驗。而經驗往往是主觀的，過去成功的經驗并不意味著現在也適用。因而依托過往經驗做出的決策就可能有失偏頗。如何降低僅僅是依托經驗做管理決策的風險性，練老師提出經銷商要具備“數據思維”。

練老師在之前的文章也與大家分享過：新國標下，電動車門店的生意究竟從哪里來？

這篇文章系統地提出了終端零售提升的關鍵數據，而意圖便是想引起大家對于終端門店相關數據的重視。

何謂“數據思維”？

結合電動車行業，練老師定義如下：數據思維是指能夠充分對電動車門店零售數據進行收集，再進行系統的數據分析，再到分析后應用的一種思維方式。

為了方便大家理解，練老師直接通過兩個“數據”案例為大家講解。

舉例：在門店零售中本月哪款車型是賣得最好的？占比是多少？

有多少經銷商朋友是能夠準確地說出如上這個數據的？我想大多數朋友的回答都是比較泛泛的，模糊的。

“數據思維”應用：如果我們建立了門店車型銷售數據統計系統。在上個月A款銷售占比達20%，并且連續幾個月都是這個數值上下。然而在本月A款卻銷售占比下降了一半，只有10%。這個數據收集上來后，要進行數據的分析，我們便要思考為何會下降？

倘若我們通過多方論證后得出，原來A款市場上沒有，但從本月競品陸續都開始引進，對A款的銷售形成了沖擊。接下來進行數據應用，因為A款類似的競品車型已經進入市場，如此A款的利潤和銷量必然受影響。因此要開始考慮將A款如何快速處理，找到A款的替代車型，降低A款的庫存，防止產生滯銷。

練老師曾將與大家分享過：致經銷商：這是系統地解決“滯銷車”的策略與方法！中詳細解析了處理滯銷車最好的方式是避免滯銷車產生，而其中很重要的是要從數據中知曉暢銷車型銷售數據開始持續走低了，便要開始預防滯銷車型的產生了。

再舉例：如何評定一個銷售人員的能力如何？

多數經銷商是看該銷售人員賣車的數量，看工作的積極狀態？

如果單純從銷售數量看，會讓“用價格賣產品”的銷售人員看似很厲害，其實低價車有時根本不需要介紹，也體現不出銷售人員的水平。銷售人員工作積極熱情，但產生不了銷售價值，有何用？

“數據”思維應用：評定銷售人員的能力通過“人效”這個數據。

練老師引入一個概念——“人效”，即每名銷售人員該月完成的銷售額。

計算公式

人效=該店當月銷售額÷該店銷售人員數

如果一名銷售人員其當月銷售額要遠遠地高于人效值，而且是持續如此，則該員工的銷售水平比較高。如此便是通過數據得出每位銷售人員的能力水平如何。

通過“人效”這個數據，進行“數據思維”應用分為三種情況：

當店鋪員工個人銷售額 > 人效時

應用：該員工的銷售能力比較理想，要多注意鼓勵這樣的員工，再接再厲！同時經銷商要觀察為什么他們的銷售較好，并重點讓其分享經驗于其他銷售人員。

當店鋪員工個人銷售額 = 人效時

應用：基本上這種情況是比較少見的。

當店鋪員工個人銷售額 < 人效時

應用：對于這部分的銷售人員，經銷商就需要多加關注了，因為他們對于店鋪銷售的貢獻比較低。

如果是新員工應該觀察他們在銷售中遇到的問題，如對于產品知識的掌握是否充分，銷售技巧是否應用得當，工作服務狀態好不好等等；

如果是老員工，則要嚴格要求和建議。若該員工的銷售額遠遠低于人效，要及時批評，并暗中觀察是否存在“渾水摸魚”的情況，一旦發現，要加以督促。

當我們清晰地了解“人效”這個數據后，哪些人應該著重培養并加大激勵，哪些人應該做淘汰準備。如此是一目了然，有理有據，而不是憑借主觀的“感覺”。

從練老師為大家分享的兩個數據應用案例中不難發現，數據思維對于管理決策的意義是多么的巨大。

當然也有人朋友會說：“練老師，我們的門店就是個夫妻店在加兩個員工，不用這么麻煩呢”。然而練老師認為，無論門店大小，組織架構是否齊全。在數據思維的應用上如果感覺麻煩，或者不重視。那在門店零售經營上一定會遭受“無形”的利潤流失，這點毋庸置疑。

結語：做管理決策不能僅憑經驗感覺，而是需依托數據思維，基于數據。以前電動車行業出于快速發展階段，在發展中掩蓋了一些“問題”。而如今發展滯緩，這些“問題”已經逐漸暴露，于是諸多經銷商便感覺經營“吃力”與“乏力”。

然則“問題”已經存在，我們要做的是一步步地去解決問題，不斷提升自身的經營管理水平，忘掉過去的成功，重新再出發！