企業變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

　　變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變化時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。

變革管理的必要性

　　世界著名管理大師,彼得.德魯克提出:“我們無法左右變革,我們只能走在變革的前面。”,“變革是無法避免的事情”。這種觀點充分表明,環境是多變的,管理者必須不斷地變革管理才能保證企業生存和發展。20世紀70年代到80年代,由于美國最大的汽車制造企業——通用汽車公司和聯合汽車工會固步自封,放棄變革,日本汽車公司通過變革管理,將日本制造的汽車打入美國市場,短短的10年間,日本汽車在美國轎車市場的占有率迅速上升到30%。另外,20世紀90年代,瑞士斯沃琪公司在保留原有歐米加、浪琴這些歐洲經典品牌手表的同時,在美國和亞洲新興市場推出時尚型斯沃琪手表,迅速提高了瑞士手表在新興市場的占有率,同時通過變革管理,不斷開拓市場,成為品牌形象高于日本卡西歐手表的全球知名時尚品牌,擠壓了日本電子手表的市場空間。這兩個案例說明,變革管理不僅是必要的,而且是緊迫的。世界上任何企業都需要變革管理。

變革管理的對象

　　在傳統的金字塔型組織結構中,組織的成員可以分為管理層和基層員工兩類。人們在變革管理的對象方面存在認識的誤區,人們通常認為變革管理的對象是企業生產的產品、服務,以及與之相關的流程, 變革管理是組織中的人對企業生產的產品、服務,以及與之相關的流程的改進型或創新型管理。另一種認為,變革管理是組織中的管理層對包括基層員工在內的產品、服務,以及與之相關的流程的管理,而且這種變革管理是自上而下的。現在,通過不同企業破產的實例發現,對于變革管理對象的錯誤認識導致一些企業不思進取,缺乏創新精神,盡管基層員工艱苦奮斗,也難以挽回企業在競爭中失敗,導致最終破產的結局。 變革管理的對象應該是管理層、基層員工、產品、服務,以及與之相關的流程, 因為組織中必須管理層首先認識到變革的重要性、必要性和緊迫性,才能主動變革,這樣才能領導組織中的每一位成員積極參與變革管理。在扁平化的組織結構中, 由于權力的距離縮短,變革管理才能夠有效地實施。

變革管理的模式

　　企業變革管理的模式是動態的,它包括PDCA模式、BPR模式和價值鏈模式。

　　1.PDCA模式25種最流行的管理工具客戶關系管理全面質量管理顧客細分外包核心能力供應鏈管理戰略規劃業務流程再造知識管理使命書和企業愿景書平衡記分卡作業基礎管理忠誠度管理六西格瑪戰略聯盟基準管理變革管理計劃增長戰略經濟附加值增值分析價格優化模型開放市場創新規模定制情景設定和突發計劃海外經營射頻識別[編輯]　　這種模式是一種循環模式,也叫做戴明環。它包括四個循環往復的過程,即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check)、行動(Action)。首先,確定工作目標和行動計劃,其次,按照計劃去工作。完成計劃之后,檢查計劃完成的結果,包括工作質量。再次,處理檢查的結果,總結成功的經驗和失敗的教訓,以及需要解決的問題。最后,根據這一輪的經驗、教訓和發現的問題,重新計劃,并啟動下一輪的PDCA循環。

　　2.BPR模式

　　這種模式是美國麻省理工學院教授邁克爾·漢默提出的。企業為了降低成本, 提高產品質量和服務水平,應對市場激烈的競爭,滿足客戶的需求,必須采用流程再造的模式,在流程再造的過程中,企業的效率和整體競爭力會不斷提高。

　　3.價值鏈模式

　　企業的活動包括研發、采購、生產、營銷、服務。價值鏈模式將這些業務層分解成彼此相關的戰略性活動,這些活動之間相互鏈接,形成為企業創造效益的業務活動連。業務活動鏈中,任何一項業務活動的變革,必將導致其他業務活動的變革, 這樣才能保證企業活動有效地進行。這種變革的過程是動態連續的,而且是不斷改進的。這種模式提高了企業的整體競爭力,計劃、組織、領導、控制的過程更加有效。

變革管理的基本方法

　　變革管理的三項基本方法為：

　　一、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。

　　二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。

　　三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。

變革管理的十大原則

　　1.變革管理中“人性化的一面”

　　任何重大的變革都會產生“人的問題”：新的管理者被提升，工作內容隨之變化，需要學習提高新的技巧和能力，而員工們態度曖昧，甚至可能會有抵觸情緒。如果用針鋒相對、逐一解決的方式來處理“人的問題”，變革的實施速度、員工士氣和最終效果等都會受到影響。這時，高級管理者的首要任務是建立一個領導團隊，繼而安插核心的職能人員和管理者。這種慣例的變革處理方式應在初期就盡早地發展完善，然后隨變革在企業內部的深入，不斷地進行調整。這樣的方式就好像戰略、系統或流程重組一樣，需要大量的數據收集分析、預先計劃和不折不扣的實施準則。變革期間的管理方式，應該被完全地整合到項目設計和決策制度中，因為這兩項內容體現、并決定了企業戰略的方向。變革管理的方式，應該建立在對企業歷史、變革前之準備以及容納變革能力的理性評估之上。

　　2.從最高領導者開始

　　對于企業內部各個層次的員工來說，變革都是容易令人忐忑不安的，當變革即將到來時，所有人的目光都會投向CEO，尋求來自領導層的力量、支持和指引。領導者們就要身體力行，積極采納新的方式，給下屬們以挑戰和激勵。他們必須統一號令，并以身作則。領導者們還需要懂得，即便他們在公眾中的對外形象是統一的，企業的變革，還是要由那些一個個迥然相異的內部員工們最終完成。

　　有著緊密協同工作的管理層團隊，最容易獲得成功。他們的團結形成了一股向心力，引領變革的方向，理解變革將帶來的企業文化和員工行為的轉變，并在這些變革的領域內身先士卒。只有當領導層團結起來，致力于推進變革的流程，表現出必達目標的決心，變革引起的下游效應，才能在員工中間廣泛體現出來。

　　3.將各個層面的員工都帶動起來

　　當企業的變革項目從初期的制定戰略、明確目標，逐漸開展到具體方案設計和實施執行的時候，變革將影響到整個公司的不同層面。在變革的措施中，需要在內部明確指定各級層次的領導者，然后將設計和實施執行的責任層層下放。這樣，變革才能自上而下地順利展開。在公司內部的每一個層面上，經過培訓的被指定領導者，必須從公司愿景出發，嚴格執行自己的使命，讓變革落到實處。

　　某家大型保險公司長期業績平平，為籌備上市，他們打算實施變革以改善自己的業績和市場表現。公司在實施變革的過程中，遵循了這種“自上而下的層疊領導力傳遞”方式，對每個層次的領導團隊都給予培訓和支持。首先，10 名高層執行官制定總體戰略、愿景和目標。接下來，60多位總監和經理人員進行具體的設計規劃。最后，由500 名左右的基層管理者來主持具體的實施工作。這樣，公司的組織結構在實施變革的過程中保持不變，而變革使得收入迅速增加了2倍。同時，這個過程也是企業尋求下一代領導者的一個極好方法。

　　4.將企業變革正規化

　　員工天生都是理智的，他們會問，怎樣程度的變革才是公司需要的？公司是不是行進在正確的方向上？我們個人是不是值得致力于使轉變切實發生呢？他們會向領導層去尋求答案。將企業變革描述成一種正式、正規的重大事件，并將公司的愿景以書面形式公布出來，對于統一領導層與下屬團隊的思路、促進整體團隊協作來說，是非常好的機會。

　　這個過程可以通過3步來完成：首先，正視現實，著重強調變革的重要性；接下來，對公司持續發展的未來和達成目標表現出堅定的信念；最后，為指導變革實施的行動和決策提供一張路線圖。領導者們需要針對公司內部的不同受眾，用不同的方式傳達變革的信息，使得即將到來的變革與企業中的每個人切身相關。

　　一家包裝消費品行業的企業在經歷了數年的收入下滑之后，為保持市場競爭力，決定在運營上實施一系列的重大變革，包括30%的裁員。在會議上，公司的領導層闡述了當前的嚴峻局面，并指明縮減規模是惟一出路。同時，高層管理者從公司數代積累、賴以生存的品牌價值出發，精心構建了有說服力的愿景發展計劃。憑借著直面現實的態度，員工充分意識到了變革的必要性，從而使得管理層在實施有史以來最大的緊縮計劃之時，仍能夠激勵內部員工前進，員工們并未因此士氣低落，相反，留下來的人們感到了一種幫助企業繼續前進的決心。

　　5.培養主人翁意識

　　主持企業變革項目的領導者，需要在變革期間有超水平的發揮，以一個企業變革倡導者甚至是狂熱分子的形象，讓大多數員工樹立對變革的認同感，而非簡單應允甚至被動地接受。主持企業變革，需要高層管理者們擁有主人翁意識，在自己的影響力范圍內承擔起責任。這就要求他們引導員工發現問題并提出解決方案，同時附以刺激性的激勵和回報。激勵的形式既可以是物質的（如津貼），也可以是精神上的（如伙伴情誼，與公司同命運的精神）。

　　一家大型醫療護理機構，準備將行政、支持性部門重組為共享服務式的模式。起初，人力資源部的中層與跨部門的顧問團隊設計出了詳細的重整方案，然而在方案即將實施之際，卻遭到人力資源部高級主管們的抵制，原因在于后者沒有參與其中，難以建立起主人翁式的責任感和緊迫感。基于此，重組流程又經歷了一次“再深入”，高級主管們和方案設計團隊一道工作，切身了解變革的方方面面。經歷這個轉折點之后，重組計劃實施得異常順利。同時，它還在高層主管間建立起了一個論壇似的交流機制，使得團隊感到了前所未有的、同舟共濟的精神力量。

　　6.及時、有效地溝通信息

　　在很多情況下，變革的領導者們都容易犯一個錯誤：他們認為公司里的其他人員也同他們一樣，深刻地理解了變革的必要性，看清了變革的方向。然而事實并非如此。

　　在最佳的變革方案中，必定包含了經常、及時地對核心問題進行重申和闡述。溝通需要自下而上、順暢地進行，在適當的時候向員工們傳達適當的信息，同時征求意見和反饋。一般來說，這可能需要通過多種渠道，進行大量甚至是重復性的溝通工作來完成。

　　在90 年代末，美國國稅局局長認為，應該將納稅人視為顧客一樣對待，將為人忌憚的官僚機構轉變為世界級水平的服務組織。但是，想要讓超過10萬名員工轉變官僚作風，說來容易做來難，遠不止是重新設計系統和改變流程那么簡單。國稅局的領導者們通過這樣的方式完成了這個“不可能任務”。

　　首先，他們設計并執行了一套詳細的溝通計劃，局長和高層管理人員每日向下屬發送語音郵件、培訓計劃、相關內容的錄像帶、內部新聞信件，在市政廳召開全體大會等等，用多種方式在變革的全過程中與員工進行溝通交流。及時、持續且有效的溝通是整個計劃的核心，它最終使得國稅局的顧客滿意度，從起初在眾多調查中的最低水準，提升到目前高于麥當勞和大多數航空公司的水平。

　　7.對公司文化進行評估

　　成功的企業變革計劃在自上而下地開展時，會逐漸提升實施速度和強度。因而，領導者在每一個層次上對企業文化的理解和主導變得十分重要。企業在變革期間常犯的錯誤是，太晚或是從不進行企業文化的評估。徹底地評估企業文化，有助于評價是否為即將到來的變革做好了充分準備，找出主要問題，明確內部沖突。

　　對企業文化的“診斷”能夠確立核心價值、信念、行為和感知，這些都是實施成功的變革所必須考慮的因素。它們作為重新設計企業的基本元素，對于確立新的企業愿景、建設變革所需的基礎設施和項目等，至關重要。

　　8.明確地闡述企業文化

　　一旦企業文化為員工們所理解，就要像其他信息一樣，在變革過程中不斷地重申。企業的領導者們應當對自己的文化、及其所代表的行為方式心中有數，并找尋機會樹立、激勵那些體現企業文化的行為。這需要確立一個底線，明確變革所需要的狀態和文化，并詳盡規劃，以推動文化變革。

　　一家擁有一系列著名品牌的個人消費品公司，意識到當前形勢下，必須更多地專注于盈利能力和底線的責任職權分配。除了重新設計內部制度和激勵機制之外，公司還制定了轉變企業文化的系統計劃，并從企業的中心地——市場運作開始。管理者讓市場部的員工在早期就參與變革，這樣便形成了一批熱衷于公司新理念的員工。他們將新的企業文化應用到市場宣傳活動、預算計劃和激勵項目中，使得責任職權更加明確。看到高層倡導的新理念在項目中的出色效果，其他部門的員工們很快地接受并適應了新的企業文化。

　　　9.作好準備迎接突發狀況

　　沒有一個變革項目是完完全全按照計劃，一絲不茍地成功實施的。對于推進變革的高層來說，外部環境瞬息萬變，員工們也可能會有始料未及的反應，原先預料會有抵制的地方可能風平浪靜，原先以為順利推進的部分可能會遇到意想不到的阻力。因此，管理者需要對變革的后果、企業的態度和適應力不斷地重新評估。他們可依賴實時收集的一手數據信息和堅實可靠的決策流程，隨時對實施進行調整，保證變革的動力和效果。

　　美國一家領先的衛生保健公司，由于不能及時適應市場變化，面臨激烈的競爭和龐大的財務壓力。我們對其研究之后，發現它在內部組織結構和管理上存在缺陷。于是公司決定推行全新的運營模式。在具體設計的過程中，董事會任命了新的CEO和領導團隊。起初，新的領導班子對變革計劃心存懷疑，但在確鑿的數據和事實面前，他們確信，只要得到了公司絕大多數的支持，變革勢在必行。領導層對實施速度和后續工作實時進行調整，此后的領導層更迭也并未影響到新運營模式的本質。

　　10.看重與個人的交流

　　企業變革既是一個組織層面上的再造，更是一項針對員工個人的過程。員工們每周投入數十個小時工作，許多人將同事看作是第二個家庭中的一分子。個人，或是由個人組成的集體，有理由知道他們的工作將如何變革？在變革的過程中和變革結束后公司期望他們做哪些工作？如何評價衡量他們的表現？變革的成功或失敗對他們及周圍意味著什么？團隊領導人在這些方面應該盡可能地坦誠直率，提供諸如升職、賞識、獎金這類明晰可見的回報，這將在推廣變革中起到奇效，而革除頑固阻礙者，可以維護、增強組織對于變革的決心。

變革管理要處理好兩個關系

　　首先是成果和速度的關系，變革過程必須追求階段變革的效果，效果是成果和速度的函數。過分追求階段性成果而忽視改變的速度，會使變革失去意義；追求速度而忽視任一階段性成果即“摘取最低的果實”，會使整個變革失敗。

　　其次是體制塑造和人的塑造相結合。管理的內涵便是形成一個團隊完成組織的目標，變革也是如此。要塑造成這樣的成功團隊，必須建立相應的體制，同時不要忽視人的因素。只有體制再塑而沒有人塑造，使變革失去了人的支持，變革不可能成功；只有人的塑造，而沒有體制塑造，使管理變革流于空洞，變革不可成功，更不可能產生真正的績效。