回顧一下企業對銷售人員的考核方法，大體有以下四種，這也反應了企業/市場發展成熟的過程。
第一種 只以結果指標為考核
以承包制或無底薪的銷售提存制為典型代表。在剛剛進入市場經濟的時候，很多企業采取這種手段，一些政府機關的許多企業一承包便就算涌入了市場的洪流。現在也有企業采用這種考核手法，如隆力奇營銷系統就采取多級承包制，承包到基層業務員，企業只針對結果指標考核，市場的發展過多的依靠業務人員個人的能力而不組織的能力。雖然也有像安利、雅芳這樣的比較先進的直銷企業還采用類似這樣的做法，但總的來講這是一種“粗放”的市場運作方法。
第二種 以結果指標為主，兼顧過程指標
以有底薪有銷量任務的銷售提存制為代表。這是過程指標與結果指標相結合的，以結果指標為主的一種考核手法，也是目前國內中小企業采用最多的。比如福建雅客糖果省級考核指標中，除了銷量等結果性指標處，還有KA終端鋪貨率、KA終端陳列表現等過程性指標。結果指標通常是指銷量、銷售額、回款率，而過程指標通常是指諸如客戶開發、鋪貨率、訂單滿足率、信息報表傳遞效率、業務人員管理、客戶投訴處理、售點形象維護、新品推廣、促銷效果評估等，根據結果指標考核減弱，過程指標考核加強，企業也漸顯成熟。
第三種 以過程指標為主
與銷量關系不大，只有過程指標的考核制為代表，反應出并不是沒有結果指標考核就沒有業績達成的保障。寶潔銷售人員的薪酬體系中，就沒有銷量的考核，他們拿的是固定薪水，而他們對過程指標如信息報表傳遞、客戶投訴處理、售點形象維護要求的會更多，所以嚴格的地說，這是一種更為完善的考核。
通過上述分析，我們看到市場營銷戰略在銷售人員考核中的一些折射，它的背后，反映出的是不同成熟度企業的不同心態。
成熟度低的企業之所以更多依靠結果性的指標作為導向，究其原因，是出于企業對于其營銷戰略的不自信。對于還沒有完全解決生存問題的企業而言，他們需要的毫無疑問是銷量和利潤，至于是殺雞取卵還是養雞等生蛋并不是首要考慮問題。而作為成熟度高的企業而言，他們顯然已經獲得了比一般企業大得多的市場份額，生存對于他們而言并不是首要任務，他們要保證的是良性的市場——這個意味著穩健的分銷系統，良性的貨品及資金周轉以及有序的新品開發等。所以，是重結果還是重過程指標的考核變遷反映了企業/市場的發展成熟度的變遷。比如某啤酒企業發展之初對業務人員只有銷量及回款率的考核要求，發展之后又增加了客戶開發數及銷售費用的近控考核，而經過我們咨詢服務，管理水平提高后現大又增加了鋪貨率、終端展示、終端巡訪執行等考核指標。
如前如述，企業對銷售考核指標是重結果還是重過程反映了企業/市場的發展成熟度，反過來，企業在設定銷售指標時必須服從于企業發展階段的整體營銷戰略。
結果性指標為導向的銷售指標雖然比較粗放，但在企業發展初期，在戰略還未形成一個系統之前，靠提成或者承包來吸引銷售人員的熱情無可厚非，如前所述，在改革開放之初，很多原本掛靠政府機關的企業承包了出去，還真能實現“搞活”的愿望，但是問題在于企業已經有了一定的市場規模，在漸進成熟的過程中，仍用以往單純的結果性指標就顯的不合時宜了。在一個較成熟的市場，仍只以結果性指標考核會掩蓋諸如鋪貨率下降、斷貨現象、業務人員惰性、面對競爭對手市場活動反應減慢、新產品甚至替代產品的出現等等過程性弊端。這些狀況，在成熟的市場上也許一時還顯不出衰敗的景象，然而，這種潛在威脅往往是日后致命的打擊。
我們說銷售指標為營銷戰略服務，但是如何能保證我們的銷售指標有效？我們沒有辦法論證銷售指標與企業目標之間有著必然的關系。如果說它是為了提高銷量服務的話，那么請問，憑什么說銷售指標一定可以提高銷量呢？業務人員又被銷量逼著壓貨和竄貨而忽視價格體系、鋪貨率、陳列或終端拉動也是可以理解的，因為只有銷量和他們直接利益掛鉤。不合理和短視的銷售指標便是這種涸澤而漁的銷售行為的罪魁禍首，它背后所折射的是企業短視的營銷戰略。
三、銷售指標應有適時而變的靈活
沒有一成不變的市場，也沒有一成不變的銷售指標管理模式。百事可樂會根據銷售季節的不同、競爭對手的不同、區域市場的不同不斷地修正當月的銷售指標，我們可以看到，這種不斷的調整正是服從于他們的總體營銷戰略的。 因為每個行業的營銷模式要求根據不同時節有不同的銷售重點，營銷競爭環境在變等等都要求我們的銷售指標適時而變。
企業要把握銷售指標為營銷戰略服務的準繩，并根據經營環境的變化靈活調整銷售指標，才能真正發揮指標管理的威力。
第三層面紗：銷售指標一定要有細化到可執行方案
一、摒棄歲末年初銷售指標設置的誤區
1、領導拍腦袋，部下拍胸脯
某些企業的目標不是來源于科學的市場分析和切實可行的行動方案，而是源于老板單相思式的愿景，并沒有什么依據也不知道如何實現，任務定的很高，好像只要在業務人員這能分下去了就大功告成了，強壓的成份很明顯，這就是“拍腦袋”。
或者在銷售系統彌漫著“誰能接下指標就讓誰干”的氛圍，所以對業務人員來說不是接不接指標的問題，而是還干不干的問題了，部下是否接受老總的任務，已經不是目標是否可行、是否合理的問題，而是變成了是否“有決心”、“有忠心”的問題了，于是“拍胸脯”的也來了。
2、忽視假性銷售
一般到年關，不論是什么原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，企業都會想方設法的給經銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業而言只是庫存的轉移并不是實際的銷售，但從銷售數據上它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務，而另一方面這會減少明年的實際銷量，給業務人員更大的壓力，比如某白酒企業，今年銷售額是5億，可是有八千萬是年終壓的貨；領導要求明年增長30%，就是銷量目標是5*1.3=6.5億；可實際上，今年只銷了5-0.8=4.2億，明年要達到的實際銷量是6.5+0.8=7.3億！所以，明年實際要求的銷售增長率為7.4/4.2-1=73%！這些都需要企業在制定銷售目標時應該注意的。
對于快消品企業，在盤點市場時可以從以下幾方面尋找市場增長的機會：
1、產品結構機會：通過對以往銷售數據的整理，分析現有各品項對銷量的貢獻率，然后調整好適銷對路的產品結構，通過對現有品項結構（不同區域/渠道的產品結構等）的適當調整一定有你可預見銷量增長；
2、網點覆蓋機會：區域內還有多少本企業空白的可售網點？多一個點就多一個出量的源泉；
3、終端展示機會：良好的終端陳列表現是可以直接促進銷售的，“生動化是明天的銷量”，所以賣場的貨架資源才如此珍貴。企業在進行區域拓展分析時，可以針對不同的區域和系統門店，具體分析陳列的改善可行性，在陳列位置、陳列形式、貨架上產品的排位、排面、排序上以及陳列原則的執行、陳列獎勵等各種途徑上下功夫，良好的終端表現會帶來更好的銷售表現；
4、經銷商機會：可否通過新設、更換、調整經銷商，來促進良好的銷售表現，比如縮小原銷商區域增設經銷商、更換不力的經銷商等；
5、二批機會：可否給二批一個政策，激發二批的積極性，眾多的二批可以幫助快速分銷、短期上量；
6、渠道創新機會：你的產品一定還有別的“途徑”可以賣？比如車站碼頭、機場、學校、旅游景點、網吧、電影院、自動售貨機、團購等差異化的渠道結構設計，產品多一條通向消費的“途徑”就多了一份銷售的機會；
7、促銷機會：考慮競爭情況，根據產品銷售的不同環節設計科學的、可操作的促銷活動，會達到促進銷售的目的；
8、價格機會：產品一般會有高中低檔，每個檔次會都有不同的競爭對手，可以根具情況，選擇不同檔次的不同競爭對手競爭；
尋找機會猶如“尋寶”，重要的是“細分”，對各種影響產品銷售的因素，如細分區域、細分系統（傳統渠道、現代渠道）、細分渠道（經銷商、二批）、細分網點（餐飲、學校、夫妻店）等等抽絲剝繭，一定會有市場增長的生機。
三、確定合適的銷售指標
確定對實現營銷戰略有保障的銷售指標。這里要提醒的是，不能只是銷量性的結果指標，而把過程性指標只當作實現目標的手段，而沒有相應的考核或要求。
四、層層分解指標，細化到可以考核
要根據不同市場的銷售增長空間分解指標，銷量指標的分解應是個可以討價還價的過程，更應該允許“招標”式的分解，不可一刀切，只有向部下指明銷量完成的可能，才能讓部下無話可說。
指標分解要橫向動邊、縱向到底，要把整體指標落實到具體崗位，并有時間要求，細化到可以考核的具體指標，通過各項指標的完成，確保整體目標的實現。
五、要有相應的資源保障
在下達任務的同時應該明確相應的資源保障，如產品、銷售費用、市場費用投入方案，人員、倉庫車輛等，沒有完整的資源保障體系，只下達任務只不過是紙上談兵罷了。
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