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導讀：自古“以少勝多、以弱勝強”的事例，數不勝數，為何會出現這么大的逆轉？其中不僅有個人超凡的智慧，也有集體對戰略意圖的精確把握。而在如今，激烈的市場競爭中，戰略早已成為先人一步的一柄“利器”，利用己方優勢攻擊對手軟肋，轉機就悄然發生。
大約在公元前1030年，牧童大衛擊敗了勇士歌利亞。當巨人歌利亞從腓力士人的陣中走出來叫戰時，掃羅王的軍隊驚恐不已，畏縮不前。歌利亞身高9英尺有余，他的矛似織軸，銅質盔甲在陽光下閃閃發光。當時大衛年幼，還不能像哥哥那樣成為真正的軍人，但他卻要接受歌利亞的挑戰。掃羅王試圖勸阻大衛，說他還年幼，而那個巨人卻是身經百戰的老兵，但最后態度緩和了下來，把盔甲給了大衛。無奈盔甲太重，大衛棄之不用，一身牧童的打扮直奔歌利亞。在靠近歌利亞的過程中，他手拿一塊小石子，用機弦射了出去。歌利亞前額被擊中，當場倒地身亡。大衛走向歌利亞，割下了這位陣亡勇士的首級。腓力士人四散奔逃。
戰略就是利用己方相對優勢攻擊對手軟肋。在這個故事中，明顯處于弱勢的一方戰勝了明顯處于優勢的一方，從而使這個故事有了強大的影響力。我們了解到的不僅僅是如何靈活地運用力量，還有如何發現一種形勢下蘊藏的力量，即如何創造或發現具有決定意義的力量對比。人們如何才能看到別人的缺陷或疏忽，進而發現關鍵目標并創造優勢呢？這不容易弄清楚，只有擺脫慣性思維才能有所體悟。雖然好戰略未必都符合這種觀點，但是符合這種觀點的好戰略能夠帶來非同尋常的優勢。
1986年，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓成為美國首富。之后的沃爾瑪不斷進駐各大城市，業務擴展到歐洲，成為世界上營業收入最多的企業。但是，從前的沃爾瑪卻向我們展示了一個更加簡單、效率更高的形象，猶如一位朝氣蓬勃的挑戰者，而不是今天的龐然大物。雖然今天看來難以置信，但沃爾瑪的確曾經是大衛，而不是歌利亞。
零售行業有一個基本的觀點：像沃爾瑪這樣的全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口。那么為什么沃爾瑪如此成功？它做了哪些與眾不同的事情呢？沃爾瑪突破了傳統觀點，他把大商店的店址選在了小城鎮。沃爾瑪每天都有特價，利用計算機庫存與物流管理系統進行存貨管理。它不受工會制約，行政管理費用也很低。
如果僅僅考察成功的公司采取了哪些行動，你還沒有看到事情的全貌。無論何時，只要有一家公司大獲成功，同時肯定有一些因素阻礙或扼殺了競爭。有時候競爭受到阻礙，是因為某個創新者對于暫時性的壟斷物擁有專利權或者其他合法要求。但是，可能還有一些自然的因素導致競爭對手很難模仿，或者模仿起來成本很高。沃爾瑪的競爭優勢來源于競爭對手無法輕易模仿，或者由于惰性和無能而模仿不了的因素。
在激烈角逐中，沃爾瑪擊敗的主要競爭對手是凱馬特。凱馬特原名為克瑞斯吉公司，一度是折扣零售業的領頭羊。20世紀七八十年代，凱馬特將大量精力用于國際擴張，忽視了沃爾瑪在物流方面的創新及其在小城鎮折扣零售市場上的主導地位。2002年，凱馬特申請破產。
20世紀80年代初期，沃爾瑪和凱馬特的收銀臺都安裝了條形碼掃描器，為什么沃爾瑪從中得到的益處似乎多于凱馬特呢？條形碼掃描器最早用于百貨超市，現在普遍應用于各行各業。大型商場從20世紀80年代開始采用。大多數零售商使用這種儀器，只是為了省去不斷更換價格標簽的成本。沃爾瑪更進一步，建立了自己的子信息系統，然后利用這些信息管理物流系統，并將這些信息與供應商分享，以此換取折扣優惠。
沃爾瑪的戰略具有內在的協調性，條形碼、綜合物流、快速及時的配送、低庫存的大型店面互為補充，形成一體化的戰略模式。整個模式——結構、策略、行動——都是一致連貫的。這個模式中的每一個部分都是特定的，具有專門的用途，而且內部各個環節之間也無法相互替代。很多競爭對手都沒有真正的戰略，因為其各個組成部分都是圍繞著某些假想中的“最佳做法”而設計的。有些競爭對手的戰略連貫性較好，但是這些戰略往往同時具有多個目標。不論是哪種情況，這樣的競爭對手都很難勝過沃爾瑪。如果競爭對手零散地模仿沃爾瑪的戰略要素，幾乎不會有任何益處。競爭對手如果要模仿沃爾瑪，就必須采取整套戰略，而不能僅僅模仿其中一部分。
有關沃爾瑪的案例，要討論的問題還有很多。比如捷足先登的優勢、量化成本優勢、長期的能力與知識問題、領導者的作用以及這種戰略模式是否適用于城市市場等。然而，回到開頭的問題：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口，這個傳統觀點建立在一個非常簡單的邏輯之上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期將成本和價格保持在低位。那么沃爾瑪究竟是如何突破這個成本邏輯鐵律的呢？
沃爾瑪并沒有突破傳統觀點，只是突破了人們對“店面”一詞的傳統定義。在你明白沃爾頓對“店面”的重新定義之后，你對沃爾瑪經營策略的理解可能會發生微妙的轉變。你就會明白沃爾瑪門店區位選擇的相互依賴性。區位選擇體現了整個沃爾瑪網絡的經濟原則，并不僅僅是以市場需求為基礎的。在沃爾瑪，你還可以看到各方力量制衡。單個沃爾瑪門店的議價能力是有限的，其個性選擇受到了極大的限制。最主要的是，沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網絡，而不是單個店面。
在沃爾瑪的早期發展階段，分散經營的原則根深蒂固。這種原則認為每個店面都應該享有自主經營權，而沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網絡，不允許它們各自為政，從而實現了更大的突破。凱馬特長期堅持分散經營的原則，放權給凱馬特門店經理，使其在產品線選擇、供應商選擇以及價格制定方面享有很大自由，畢竟我們都被告知分散經營是個好現象。
但是，分散經營有一個經常被人遺忘的代價：各單位之間會喪失協調性。如果各個門店選擇的供應商不同，議定的合作條款不同，這些門店就無法享受到一體化信息與物流網絡的好處。如果各個門店之間無法分享什么可行、什么不可行的詳細信息，就無法相互借鑒、相互學習。如果你的競爭對手也采用這種分散經營的模式，你可能不會遭受什么損失。但是一旦沃爾瑪洞察到這種模式的劣勢，凱馬特就面臨嚴重的問題了。
一個大型組織可能在要不要采用某項新技術的問題上躊躇不前，但是這種變革是可以管理的。然而要突破原則，尤其是基本的經營原則，常常會涉及這個組織的生死存亡。沃爾瑪的戰略改變了傳統的觀察視角，重新定義了“店面”，這正是其潛在力量的根源所在。凱馬特由于缺乏這種視角，才會像歌利亞看待大衛一樣，用不屑一顧的眼神看待沃爾瑪。認為沃爾瑪規模沒有自己大，經驗也不如自己豐富。沃爾瑪的優勢并不在于其歷史悠久或者規模很大，而在于它對折扣零售業進行了獨創性的思考。今天，我們將沃爾瑪開創的這個系統稱為“供應鏈管理系統”，但在1984年，這個系統卻是大大突破了傳統觀點，令人耳目一新。如同大衛射出去的小石子一樣，這種系統也產生了極大的沖擊力。
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