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道法自然，無為而治。這個道，不是故弄玄虛的高談闊論，而是實實在在的客觀規律。現代系統科學給我們揭示了一條普遍規律：自組織的活力要高于他組織，自管理的效率要高于他管理。無為而治的理念核心，正是自組織、自管理，因為所有對人的管理，其起點一定是員工的自我管理。
沒有自管理，哪來的他管理？為什么我們不返璞歸真，首先著眼于自管理，而非要舍本逐末，想方設法強化他管理呢？這種自管理，具體到每個員工身上，則體現為“三自”—自激勵，自約束，自協同。
道理很簡單，沒有什么激勵比自己激勵自己更強烈，沒有什么約束比自己約束自己更牢靠，沒有什么協調比自己協調自己更有效。
以下，我們就以天津潤瑞軒餅業有限公司（應企業要求，這里采用化名）為例，來介紹如何運用“三自”原則，將原有的規定改造成可以自動執行的制度。
這是個老牌的烘培食品生產企業，產品供應本地各大超市及批發部。但2000至2002年，年銷售額總是徘徊在七八百萬元之間，銷售部經理換了兩任，依然不見任何起色。市場占有率不斷下降，生產線開開停停，企業掙扎在虧損與盈利的邊界線上。
董事長無奈之下，病急亂投醫，再三邀請筆者幫忙看看銷售方面的癥結所在。接受邀請后，筆者“假模假樣”地通過求職應聘，到公司銷售部門干了大半個月。結果發現，作為老字號，公司的產品在品牌、質量、口味、品種、花色等各方面，都挺受客戶認可；定價也隨行就市，向市場看齊。問題主要出在銷售部門，集中體現為三點：
一是激勵不足。銷售人員實行“底薪加利潤提成”制度。資格越老、工齡越長，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成比率卻是統一的2%，提成比率過低，業務員沒有太大的積極性去開拓市場、發展客戶。
二是約束過軟。公司內部普遍缺乏成本意識，諸如招待費、禮品費、差旅費，只要有發票，就能報銷。銷售部門尤為突出，以手機話費為例，每個業務員每月有400元補貼，無論業績好壞，照補不誤。
三是協作匱乏。往重了說，業務員之間壓根不存在什么協作，彼此不搶單、不拆臺就算不錯了。公司雖然推行“一帶一”的政策，可師傅帶出來的徒弟，除了學會端茶倒水，業務上得不到任何指導。老業務員掌握客戶聯系的半壁江山，坐地為王，動輒以離職跳槽、帶走客戶相威脅，公司也不敢嚴加管束。
針對以上問題，結合企業實際及行業特點，考慮到多數銷售人員對經濟利益看得相對較重，筆者在與管理層多次會商后，在現有利益分配格局的基礎上，根據“自激勵、自約束、自協同”原則，對現行銷售制度進行了合理改造，使之具有了可自動執行的屬性。
自激勵機制
國內企業在銷售激勵方面，采取的大多是“底薪加銷售提成”或“底薪加凈利潤提成”，但在底薪和提成的設置上，卻往往照搬行業慣例，而不是根據企業的具體情況作具體分析，導致企業與員工、員工與員工之間分配失衡，銷售激勵反而起不到激勵銷售的作用。
到底選擇高底薪還是高提成？提成方式和比率又該如何設定？這個話題爭論多年，迄今并無定論。我們從潤瑞軒公司的具體實際出發（刨去銷售提成，銷售利潤率約為20%，兩個老業務員月銷售額穩定在10-15萬元，普通業務員約5-6萬元，新業務員為1-3萬元），根據自激勵原則，設計出一套銷售人員可自選提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，將激勵方式的選擇權交給銷售人員，由他們根據自己的實際情況，每年自行選擇一次。
1、金牌業務員序列：實行“無底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵制度。具體來說，月銷售額在10萬元以內，提成比率為4.5%；10-20萬元，提成比率為5%；20-30萬元，提成比率為5.5%。依此類推，直至120萬元以上，統一按10%來發放提成。顯然，這一方案適用于那些老業務員，他們已穩定擁有較多客戶資源，并且還有較大潛力。
相比之下，在原來薪酬模式下，月銷售額10萬元，收入為4000＋10萬×20%×2%＝4400元，月銷售額20萬元，收入為4800元。
而按照新方案，月銷售額10萬元，收入為4500元，達到20萬元，月收入1萬元；達到30萬元，則月收入激增至1.65萬元。
2、銀牌業務員序列：實行“低底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵制度。具體來說，月底薪為1000元。月銷售額在5萬元以內，提成比率為3%；5-10萬元，提成比率為3.5%；10-20萬元，提成比率為4%。依此類推，直至120萬元為限。顯然，這一方案適用于那些擁有部分客戶資源和一定經驗的普通業務員。
相比之下，在原來的模式下，工資2000元，月銷售5萬元，收入為2200元；月銷售10萬元，收入為2400元。按照新方案，月銷售額5萬元，收入為2500元；達到10萬元，則其收入增至4500元。
3、銅牌業務員序列：實行“高底薪低提成、分段遞增”的銷售激勵制度。具體來說，月底薪為1500元，月銷售額在2.5萬元以內，提成比率為1.5%；2.5-5萬元，提成比率為2%；5-10萬元，提成比率為2.5%；10-20萬元，提成比率為3%；依此類推。顯然，這一方案適用于那些擁有少量客戶資源的新業務員。
相比之下，在原來的模式下，工資1000元，月銷售額2.5萬元；月收入為1100元；月銷售額5萬元，收入為1200元。而按照新方案，月銷售額2.5萬元，收入為1875元；達到5萬元，則收入變為2500元。
無底薪、高提成的制度優點，是便于企業成本控制，亦能極大激發銷售人員的積極性。缺點是新人難招、忠誠度低、流失率高。高底薪、低提成則反之，養著人不出活。
而新的薪酬套餐制度實行多種模式并行，由員工自行權衡、自行選擇，并在不同序列間設置了兩個轉換的關節點：月銷售5萬元和10萬元。銅牌和銀牌的轉換關節點為5萬元，在此之前，選銅牌合算，在此之后，選銀牌合算；銀牌和金牌的轉換關節點為10萬元，在此之前，選銀牌合算，在此之后，選金牌合算。
這種設計，可以誘導老業務員選擇無底薪高提成，同時也為新人提供較高生活保障，這樣既有助于激發老員工的潛力，又有利于新員工的培養。
之所以采用線性分段遞增，而不是其他復雜函數，是為了化繁為簡，讓員工一看便知，省去了許多口舌。
由于新的薪酬制度確保了不同序列的業務員月收入比原來只多不少，加之給予新舊模式轉換的緩沖期，因而得以順利實施。
一年后，潤瑞軒的年銷售額迅速增長到2200萬元，三個選擇金牌序列的業務員，其月收入也分別激升至1.1萬元到2.3萬元不等。
當時管理層也曾質疑：如果業務員月銷售額達到120萬元，提成最高每月能拿12萬，似乎太恐怖了，企業豈不是給業務員打工了？
筆者的答復是：公司少賺點，換來大發展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人傾斜，蛋糕是做不大的。一個人能干十個人的活，那就讓他拿十個人的收入，企業還少了一大堆的人頭和管理費用。
自約束機制
約束，在一些管理者看來，自然而然地與限制、管控、懲戒等這些字眼相聯系。言下之意是：你管不住自己，我就要管你，包括必要的懲罰。
可疑問同樣產生了：為什么他會管不住自己？如何才能讓他自己管住自己？如果他能自己管住自己，為什么還要去管他？
許多公司都有這樣一條規定：凡享有公司話費補貼或全額報銷話費的手機，非緊急情況不準接打私人電話，接打私人電話每次不得超過多少分鐘，每天不得超過多少次，否則，如何如何！
看似合理，實則荒唐：你管得住嗎？即使管得住，又要打印話費清單，又要查驗話費清單，又要領導簽字，又要財務審核，你煩不煩呀？
潤瑞軒原來實行的“手機話費管理規定”，對銷售人員采取“一刀切”，即每個月固定400元的話費補貼。這種費用包干的做法確實省心，但不等于合理。
且不說話費補貼平添了不必要的個人所得稅負，更重要的是，銷售業績是與客戶拜訪量、交流溝通量有著直接的關系。通訊費包干，實際上也是給銷售人員與客戶交流的數量和質量設置上限。
本來是工作所需，卻成了個人的一項固定收入，自然是能省則省，畢竟用自家的錢心疼，之所以還用一部分到工作上，是因為銷售提成激勵將這一矛盾掩蓋了。
基于這一認識，筆者對潤瑞軒的“手機話費管理規定”進行了調整，將話費與銷售額掛鉤。銷售額愈高，報銷額度愈大，同時實行“累進遞退”的動態控制，不作公話私話區分，而是將約束自身行為的主導權交給銷售人員，自己管理自己。思路大致如下：
1、銷售人員的手機話費，須持通訊網絡供應商出具的正式發票才能報銷。
2、話費額度為月銷售額的0.4%，例如月銷售額10萬元，報銷額度為400元。
3、超過話費額度的，公司仍給予報銷，但實行累進遞退方式，即報銷額每超出100元，報銷比例遞減10%，即：實得金額＝限額＋超額部分×對應報銷比例。譬如話費限額為400元，超額100元以內，報銷90%，如報500元實得490元；超額200元以內，報銷80%，如報600元實得560元；依此類推。
4、低于話費額度的，公司實行話費結余返還，即結余部分的50%返還給當事人。譬如報銷額度為400元，如報300元實得350元；如報200元實得300元；依此類推。
5、正常的手機話費報銷，無須公司領導審核簽字，只有特殊情況方須上報審批。這樣的規定，明顯“下寬上窄”，即限額以內，非常寬松，超過限額，極為嚴格，但也不是一棍子打死。
分段遞增提成激勵下，業務員的關注重點是銷售額，累進遞退的話費報銷方案雖然不完美，卻給了業務員既拓展業務、又自我約束的自主空間。
自協同機制
在討論自協同機制之前，不妨把目光轉向那些丑陋的社會現象。如傳銷，可謂是過街老鼠、人人喊打，但生命力極其旺盛。這種內在機制，可以經受種種嚴厲打擊而仍然能發揮作用，甚至比那些理想主義的制度安排有著更為堅韌的、綿延的生命力，這難道不是一件值得深究的現象嗎？
參考傳銷的上下線關系，筆者對潤瑞軒銷售人員的“師傅—徒弟”關系進行了改造。在原有制度下，師傅和徒弟之間的聯系紐帶，完全是倫理、情感或行政強迫，沒有什么利害關系。師傅教得認不認真，徒弟學得好不好，公司管不了。況且古訓有言：教會徒弟，餓死師傅。師傅是否傾囊相授，做徒弟的只能撞大運了。鑒于公司已推行了一段時間的導師制，師徒關系已然形成，為避免現有關系格局發生動蕩，只能尊重歷史沿革而非將其簡單廢除，所以筆者在征詢各方意見后，形成調整思路如下：
1、繼續實行“一帶一”的導師制，但師傅和徒弟之間可以雙向選擇，且須每年一換。每年的師傅都不同，每年的徒弟也不同，從而避免師傅自身素質缺陷影響徒弟的持續成長，同時也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。
2、在師傅帶徒弟的一年內，徒弟新增加的月銷售提成，30%歸師傅，同時公司再發同等數量的獎金給師傅，以感謝和獎勵師傅對公司人才培養所做出的貢獻。譬如，徒弟未跟隨師傅前的一個月，月銷售額1萬元，提成比例1.5%，提成為150元。從師后第十個月，月銷售額達到5.4萬元，提成比例2.5%，提成為1350元，則師傅當月獎金為（1350－150）×30%×2＝720元。由于實行分段遞增提成制度，徒弟銷售業績增長越快，師傅所拿獎金愈高。
3、師傅帶徒弟滿一年后，以徒弟當年新增銷售提成的月平均為基數，第二年每月按此基數分30%歸師傅，第三年分取20%，逐年遞減。公司同樣配發同等數量的獎金給師傅。譬如，徒弟跟隨師傅的一年內，12個月平均下來，每月新增銷售提成1000元，則次年師傅的每月獎金為1000×30%×2＝600元，第三年為400元，第四年為200元，直至為零。這考慮到師傅傳授的銷售技巧與方法，一方面長期產生效果，另一方面長期效果會衰減。
4、在此期間，如徒弟主動離職，則停發師傅的分成與獎金；如公司辭退徒弟，公司的配套獎金仍發給師傅。當然，如師傅走人，自然什么分成和獎金都沒了。如此一來，一個徒弟跳槽，可能涉及多位師傅的獎金調整；而師傅離職，也要掂量掂量每個月固定的分成和獎金。
師徒如父子，情分牽扯加利益鉗制，千絲萬縷又盤根錯節，這種多重的人際聯系，無形之中也起到了穩定銷售隊伍的作用。由于師傅的培養效果是用徒弟的銷售業績去檢驗，所以無需什么培訓評估；同樣，由于師傅的分成和獎金，直接與徒弟的銷售業績掛鉤，徒弟的銷售業績越好，師傅的收入愈高，同傳銷組織中的上下線關系有一定的相似之處，因而達到的協作效果也是相似的。
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