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    所謂戰略性領導力，其實非常簡單：確定投資方向，發展戰略競爭優勢，選擇適當的領導者，然后放手讓領導者選擇適當的管理團隊，優秀的管理自然水到渠成。遺憾的是，許多公司沒有把領導者與管理團隊及公司戰略掛鉤。這三者必須相輔相成，否則公司必將走向失敗。

　　戰略性領導力三大因素。企業必須了解影響戰略性領導力成功的三大因素：

　　根據相應產品周期階段配置領導人才。所有成功的公司旗下均擁有系列產品及業務，有些正在發展過程中，有些已經成熟，有些則正走向衰落。處于不同產品周期階段的業務所需要的領導類型大相徑庭。每個階段都要求領導者具備特定的思維方式和技能，應對該階段特有的變化和風險。

　　不同的戰略性的差異化優勢需要不同的領導和執行團隊。所有成功的業務部門或產品都有顯著、持續的競爭優勢或差異化優勢。有些是市場營銷能力上的差異化，有些則體現為其特有的革新能力及創造新產品或服務的能力，而有些則體現為一本萬利的能力。領導者和管理團隊必須與公司的戰略性優勢相得益彰。

　　正如公司戰略必須轉變，領導者也同樣需要改變。關鍵在于時機 —沒有什么是永恒不變的。一種戰略可能在十年內是成功的，一位領導者可能多年保持常勝不敗的記錄，但這并不能保證該戰略或者該領導者在未來能繼續保持不敗。

　　如果你接受公司可以有多種業務或產品這一事實，那么顯然，公司也需要各類領導人才。你是否看到過一家成功的增長型公司卻找了一個保守的“事必躬親的管理者”？你是否看到過喜歡冒險的領導者在試圖管理保守的、漸進型公司時，屢遭挫折的情形？這些情況確有發生，而且后果慘不忍睹。由于錯誤的領導，致使事業失敗，公司的業務部門和產品線全面潰敗。

　　以下步驟可以指導公司如何根據公司的戰略要求配置領導人才。

　　第一步，領導力與公司發展階段掛鉤。與人一樣，業務和產品線的發展也要經過四個基本階段。第一階段是出生和幼年階段，第二階段是青少年期，第三階段是成熟期，最后階段是老齡和死亡階段。不同階段需要不同類型的領導。

　　業務處于萌芽階段時需要“冒險家”。冒險家具有卓識遠見、積極進取的精神，以及強烈的直覺，喜歡不斷創新，而且具備“殺手”本能。公司達到一定規模時就需要引進“護理者”。護理者的職能包括發現并發展真正的競爭優勢，創建一個成功的管理團隊。公司步入成熟期后，需要對業務進行一定程度的修整，此時需要的是“外科醫生”。“外科醫生”的職能包括系統化地選擇盈利的業務并加大投入，同時收割盈利項目，出售或退出失敗項目。他推崇的是“勝者為王，敗者為寇”。最后，業務可能不得不“退出舞臺”，由“殮葬人”接管。“殮葬人”應目標明確，愿意接受清算的結果，但他同時也必須有菩薩心腸。

　　然而，生命周期并非“天注定”，投資未來盈利的業務可以創造新的周期。“再造”是一個已經用濫的詞，卻表述了一個很好的理念，即事物可以再生，可以煥發出新的活力。這就像把灌木的枯枝剪去，剩余的樹枝就能更好地成長，枯木再發新枝。必須有戰略地出售非戰略性業務，切勿演變為“廉價大甩賣”。成功的外科醫生都知道，所有資產都有價值，因此當他們計劃削減業務時，他們會物色需要這些業務的公司。通用電氣（GE）的韋爾奇是一位精于售賣業務并從中獲利的大師。他廉價收購RCA公司后，重新評估整個業務組合，保留他需要的，然后將其余業務高價出售。

　　關鍵問題是，外科手術完成后，公司該何去何從？過度削減業務或者沉迷于削減成本，會造成“企業厭食癥”，繼而出現緩慢而痛苦的死亡過程。當外科手術成功之后，外科醫生型領導者應當退到一旁，讓位給“干勁十足的接枝人”，即冒險家型領導者。或者，如果時間充裕，也可以選用注重發展的護理型領導者，前提是護理型領導者著眼于繼續增加公司的收入和盈利。