從某種意義上看，互聯網企業做的事情并不復雜，只不過把本該屬于客戶的價值從種種行規陋習中搶回來，還給客戶而已。
在任何行業任何市場的領先者，都會有一些自己的核心業務作為主要利潤來源。而這些利潤豐厚的核心利益帶，往往是今天被互聯網企業沖擊的重點。盡管傳統企業會層層設防，但仍然會出現明顯的弱點，這就是“領先者的窘境”。
第一，缺乏真正的不可替代性
就中國市場的特定情況來看，許多傳統企業之所以能取得今天領先地位，要么來源于行政性壟斷半壟斷地位，要么是大規模制造帶來的低價優勢，要么是如實體分銷渠道網點的特點資產優勢，但大多在商業的本質---產品上缺少真正的不可替代性。
例如，食品、飲料、制衣、家居、家電、3C等行業，大部分企業的真正優勢來自于價格和渠道，電信、傳媒、出版、金融、專業服務等行業，大部分企業的優勢來自于早期的行業管制帶來的政策紅利，但究其產品而言，同質性極強，缺少獨有的差異化競爭力。這種可替代的領先往往是脆弱的。
第二，客戶規模大且難以兼顧
“大”，一般情況下都是優勢，甚至是核心競爭力的一部分。但是，世界上沒有什么事是絕對的。在競爭中的閃轉騰挪處，“大”的劣勢會凸顯出來。這主要表現在，當面臨對手攻擊時，領先者的“大”往往會對其行為帶來明顯的束縛。
例如，面對互聯網企業的電商侵蝕，傳統企業出于整體收入的波動隱憂，以及對于傳統渠道的利益擔憂，許多在進入電子商務上采取線上線下同價，就是此類的典型代表。
再有，傳統企業出于對不同消費層次的兼顧而反應緩慢，如開展電商后擔心轉向屌絲群體而影響VIP客戶的感知，因而在電商戰略上極為猶豫。還有，傳統企業長期習慣于標準化的運營模式，對于差異化定制運營的能力準備，這在互聯網帶來的個性化定制C2B的浪潮下顯得尤其不適。
最后，大部分傳統企業的致命短板在于重業務經營，輕客戶經營，盡管規模龐大，但對于誰購買了自己產品這個基本問題其實都難以回答，后續的客戶價值經營自然無從談起，這在大多數傳統行業中表現極為明顯。
這種“大”在許多時候容易把傳統企業置于處于攻守兩難的尷尬處境中。互聯網企業針對這一點，大多從中低端客戶以電商帶來的低價切入，充分利用傳統企業的價格兩難來壯大規模。同時，互聯網企業作為天然的客戶經營型企業，從長期看，將撼動傳統企業的競爭根基。
第三，定價復雜
在傳統行業中，市場領先者普遍性的難題在于一方面要時刻面臨客戶、輿論媒體對于降價的訴求壓力，另一方面要力爭企業收入不斷避免下滑。因此，在多種彼此矛盾的壓力之下，傳統企業往往會把自己的產品品類劃分復雜化，定價模式復雜化，來隱藏其最大化利潤的意圖。這種復雜本身，注定了會面臨簡潔力量的沖擊。
第四，有意無意維護“行規”
許多行業都有一些約定俗成的行規，無論看起來有多奇怪。
例如，有些壟斷企業霸王條款式的收費、旅游業必須購物的潛規則、分銷行業層層加價、家具家裝行業利用消費者的信息不對稱暗藏貓膩等，這種行規往往為行業內的各企業共同遵守，消費者則必須對這種行規妥協。這些“行規”存在的表面理由往往是行業特征或國際慣例，但真實的原因其實就是為了維護自身利益。
由于這些行規的存在為傳統企業帶來了利益，因此它們在革除行規陋習上，必然缺乏足夠動力，這為來自于互聯網的挑戰者提供了機會。從某種意義上，互聯網企業做的事情并不復雜，只不過是把本該屬于客戶的價值從種種行規陋習中搶回來，還給客戶而已。
傳統企業轉型，要牢記的基本原則是，凡是不符合市場規律，不為客戶帶來價值的東西，早晚會被改變。要么自己改變，要么被別人顛覆。
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