人才常興 松下長青
——日本松下的人力資源管理
松下人才觀
松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營之神”，他在人才管理方面也有豐富而獨(dú)到的見解，松下公司的人才管理正是以這些思想為準(zhǔn)則的。具體說，松下在用人方面有“七招”。
一、尋求70分人才
松下幸之助認(rèn)為，人才的雇傭以適用公司的程度為好。程度過高，不見得一定有用。當(dāng)然，水準(zhǔn)較高的人會(huì)認(rèn)真工作的人也不少，可是很多人卻會(huì)說：“在這種爛公司工作，真倒霉。”如果換成一個(gè)普通人，他卻會(huì)很感激地說：“這個(gè)公司蠻不錯(cuò)的”，從而盡心竭力地為公司工作。這不是很好嗎？所以招募過高水準(zhǔn)的人是不適宜的。“適當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓荆m當(dāng)?shù)纳痰辏心歼m當(dāng)?shù)娜瞬牛绻J(rèn)真求才，應(yīng)該沒有問題的，雖然不能達(dá)到100分，但達(dá)到70分是不成問題的，達(dá)到70分有時(shí)候反而會(huì)更好。
二、人才不是“撿”來的，必須著意去培養(yǎng)
優(yōu)秀的人才很難“撿到”，也很難“控制”，最好自己用心去培養(yǎng)。每個(gè)人都要經(jīng)過訓(xùn)練，才能成為優(yōu)秀人才，猶如在運(yùn)動(dòng)場上馳騁的健將們一個(gè)個(gè)大顯身手，但他們之所以有驚人的體能和技術(shù)，并不是憑空得來的，而是嚴(yán)格訓(xùn)練的結(jié)果。不只是在生理上，甚至在精神上也要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練。又如，禪宗的戒律非常嚴(yán)格，一般人都吃不消，可是修行很好的和尚卻一點(diǎn)也不以為苦，仍然能夠泰然處之。所以，只有在人心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)。相反，若一個(gè)人有再好的天賦資質(zhì)，但不肯接受訓(xùn)練，那么他的素質(zhì)也就將無法發(fā)揮。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想使自己的部下發(fā)揮與生俱來的良好素質(zhì)，就必須實(shí)施嚴(yán)格的訓(xùn)練。但還要留意訓(xùn)練方法，如果把古時(shí)候的方法運(yùn)用到現(xiàn)在，恐怕就會(huì)得到相反的效果。因此，考慮到方法的適用，也是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。
三、培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營方針”
經(jīng)營者如何培養(yǎng)人才呢？當(dāng)然有種種具體的方法，但最重要的是確立“企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)營方針”這樣一些基本原則，也就是必須有正確的經(jīng)營理念和使命感。公司的經(jīng)營理念如果明確，經(jīng)營者和管理者就能基于這種理念和方針達(dá)成有效率的領(lǐng)導(dǎo)，員工也遵照這種理念和方針來判斷是非，人才自然容易培養(yǎng)。如果沒有經(jīng)營理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，當(dāng)然不容易培養(yǎng)出真正的人才。
經(jīng)營者還應(yīng)該經(jīng)常向他的員工解釋他的經(jīng)營理念和目標(biāo)，使他們能夠徹底了解。如果經(jīng)營理念只是紙上文章，那就毫無價(jià)值；必須使它存在于每位員工心中，與他們?nèi)跒橐惑w，才會(huì)產(chǎn)生效果。因此，利用各種機(jī)會(huì)向他們反復(fù)說明是十分必要的。同時(shí)，還要讓員工有實(shí)際了解經(jīng)營的機(jī)會(huì)，也就是說，經(jīng)營者必須以身作則，借助日常作業(yè)逐漸啟發(fā)員工對經(jīng)營理念的認(rèn)識(shí)。
另外一件更為重要的事情是，經(jīng)營者應(yīng)該充分授權(quán)給員工，使其能夠在自己的責(zé)任和權(quán)限內(nèi)，主動(dòng)進(jìn)取、勇于負(fù)責(zé)。培養(yǎng)人才的目的，不外乎造就經(jīng)營人才，所以不要只是發(fā)號施令，這樣只能培養(yǎng)一些只會(huì)聽從吩咐而工作的庸才，無法激發(fā)員工和部屬的管理能力。
四、訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立
事情交給部屬，難免會(huì)因考慮不周或技巧不夠，而造成一些缺憾。在這種情況下，上司總會(huì)習(xí)慣地指示部屬應(yīng)該如何去做。當(dāng)然在遇到一些重大問題的處理上，是絕對有必要給予具體的指示方向或依循的原則。但問題是，如果指示過于詳盡，可能使部屬養(yǎng)成習(xí)慣，形成依賴心理，唯命是從，不愿開動(dòng)腦筋。一個(gè)命令一個(gè)行動(dòng)，只是機(jī)械性地工作著，談不上做事的方法，又怎能培養(yǎng)人才？
訓(xùn)練人才最重要的事是要讓他們多動(dòng)腦筋，多思考，然后自己制定計(jì)劃和策略，付諸實(shí)行。能獨(dú)立自主，才能獨(dú)擋一面。一位領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作就是要啟發(fā)部屬自主的能力，使每個(gè)人都能獨(dú)立作業(yè)，而不是變成唯命是從的傀儡。
五、不景氣之時(shí)正是育人的大好時(shí)機(jī)不景氣的時(shí)候正是育人的大好時(shí)機(jī)。
顯然，不景氣是不受歡迎的，遇到不景氣的時(shí)候，貨物很難銷售出去，貨款很難收進(jìn)來，公司的經(jīng)營也陷入困境。但是，若反過來想，景氣何嘗不是不景氣的前兆？在不景氣時(shí)，不能只是干著急，應(yīng)以積極的態(tài)度去處理，可以用人為的力量使景氣恢復(fù)，最起碼這是一個(gè)教育員工和強(qiáng)化公司體制的大好機(jī)會(huì)。
六、不可雇傭朋友
想要你的朋友來公司工作或者幫忙，最好先問問他：“你到我的公司來，是否有員工意識(shí)？如果有，歡迎你；否則的話，你最好不要進(jìn)公司來，在外面幫幫忙就可以了。”如果不是事先有言在先，他就會(huì)成為你公司“內(nèi)部的朋友”，而不是你的員工。一旦出現(xiàn)這種情況，當(dāng)彼此的意見對立時(shí)，因?yàn)槟阋櫦暗脚笥阎溃驹搰?yán)肅處理的事情也無法嚴(yán)肅處理了，甚至你決斷的時(shí)候，他會(huì)不同意，進(jìn)而產(chǎn)生對立，這樣的對立比一般同事的對立更容易渙散人心，影響士氣。
七、不要挖墻角
松下幸之助從來不挖人墻角。挖墻角可以挖到人才，可是反過來細(xì)想，如果你也被挖了墻角，該作何感想？因此松下幸之助始終反對這種做法。在松下公司幾萬員工中，當(dāng)然有辭去別的公司職位自愿來松下工作的，可是公司一向都不去主動(dòng)挖墻角。其中的一個(gè)原因是挖墻角挖來的人，不一定全部都是優(yōu)秀人才，雖然可以信任的的確不少，可是還是有些不可靠，還是不做為好。
這七招集中反映了松下幸之助的人才觀，為日本松下所信奉，也成為松下在華企業(yè)的人力資源管理指導(dǎo)思想。
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