英特爾：招聘三步曲
確定了自己所需人才的基本條件后，英特爾公司的招聘圍繞這一要求展開了。首先，從有經驗的人還是從新人中招收這類人？這實際上還涉及到自己培養還是挖別人墻角的問題。眾所周知，有經驗的人才有其無法比擬的優點：這些人已經具備了相當的能力與技巧，能夠獨擋一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見影，而且由于經驗豐富，犯低級錯誤的可能性小（他們已經付出了必要的學習成本），這也是許多公司所看重的。他們的缺點也很明顯：（1）首先其忠實性很值得懷疑；（2）可塑性受到局限，他們的思維往往已經定型，而且深受以往單位作風的影響。
新人的優缺點也一目了然。這些人的優點在于，學歷高，與公司融合快，適應性強，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便以公司為導向，容易培養認同感；缺點在于，投資大，短期內不合算，而且還要承受他們可能的學習成本。通常，在企業新設之初，企業為解燃眉之急，傾向于招收有經驗的人才；而企業站穩腳跟后，如果企業實力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養。畢竟，挖別人墻角不是長久之計。世界500強企業在進入中國之初，往往先招收相關領域內中國大型國有企業的高層領導為其首席代表或業務負責人，而在業務基本穩定后，更愿意從大學直接招收畢業生。英特爾也是這樣，現在英特爾中國公司一般直接從大學畢業生中招收人才，公司認為科技人才傾向于在年輕的時候（20～40歲）出成績，而且他們剛從學校畢業，對最新事物很敏感。
接著就是如何進行招聘工作，保證所招收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規化，或者說有點循規蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個步驟進行的。
首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相關工作經歷、興趣偏好、對有關職業的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評估，以確定進入下一輪應試的人員名單。具體操作是：（1）就應聘者的外表、明顯的興趣、經驗、合理的期望、職務能力、教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩定性等項目從高（10分）到低（1分）打分。（2）就職位應考慮的優缺點，如對以往職務的態度、對生涯或職業的期望等作具體評議。所有應聘者提供的書面材料也供評價參考。
接著是進行標準化的心理測試。由在公司外聘請的心理學者主持進行。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括人的基本智力、認識的思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。目前，這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達多項人格測驗》、《適應能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的結果只是為最后確定人選提供參考依據。
第三步是進行“模擬測驗”。這是最終面試，也是決定應聘人員是否人選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同的角色，以測試其處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家小組來監督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一位應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測試”最大的優點是，應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時“感情用事”，為今后的發展打好基礎。
英特爾最注重的是，應聘者在面試尤其是最終面試中的表現，這個面試是由業務部門組織的。面試考官不僅限于公司管理者，也經常有應聘者將來的同事，被10個人面試后才進入英特爾的人并不稀奇。公司中國區公關經理周紅旗先生就是在跟兩個經理吃過飯后，又經過好幾個人的“鑒定”才被錄用的。
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