戰略性業績管理：集團公司建立控制體系的有效手段
對企業集團來說，努力使下屬業務單位成為集團整體戰略的有機組成部分，以戰略指導企業創造更大的整體價值和整體競爭優勢往往是其成功的重要基礎。但是，從實際情況看，集團公司整體價值不但沒有提升，反而有所破壞。其中一個重要原因是集團公司對下屬業務單位的監控體系和集團戰略脫節。如何建立有效的監控體系，貫徹集團公司戰略意圖，實現戰略目標，是值得關注的重點。 縱向不一致是集團控制體系中的常見問題
集團總部是整個集團的投資、融資、決策中心，主要行使戰略管理、資源配置和結構調整、人力資源和資本運營職能，不直接插手業務單位的產品經營活動。集團公司下屬業務單位要明確在集團規定的戰略范疇內進行經營。
一般來說，集團公司對下屬業務單位的控制是從考核、權限、人事、信息四個方面進行。業績考核控制是最重要的控制手段，以指標的形式表現出來。權限控制規定業務單位享有何種權限，主要是針對業務單位經營活動中的重大決策行為進行控制。人事控制是指對下屬業務單位關鍵崗位人員的管理。信息控制保證業務單位的運營信息能夠及時準確地傳遞，集團總部能掌握運行的實際情況，及早發現問題，防范風險。上述四種控制手段之間互為補充，共同構筑了集團公司基本的控制體系。其中，業績考核控制是最終目標，權限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保證，信息控制是實現其它控制的前提和基礎。
只有集團總部和下屬業務單位心往一處想，整個組織才能勁往一處使，但是組織特有的層級結構加大了做到縱向一致的難度。在爭取資源方面，業務單位更多地考慮自身利益，把自己作為集團的一個部分。在增強集團的整體實力方面，由于所處層次的局限性，業務單位難以從集團角度考慮自身的發展。因此從集團戰略出發，把業務單位納入集團整體戰略，也就是使業務單位和集團保持一致，才能帶來集團的利益最大化。
但是，由于大多數集團總部并不直接面向產品市場從事經營活動，因而無法直接感受到市場競爭的巨大壓力。如一些集團總部對下屬業務單位的業績考核往往注重年度投資回報和利潤實現等近期功利性指標，而對市場份額、新產品開發、客戶服務水平等企業賴以生存的長期指標視而不見，這樣很可能削弱下屬企業在市場中的競爭力，損害企業的長期價值，偏離集團戰略方向。
業績管理是戰略實施的重要手段
集團公司要解決的核心問題是如何使集團公司的戰略滲透或落實到各業務單位當前的各項工作中去。
業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1．企業內外部環境分析；2．戰略的制定；3．戰略的實施；4．測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。它特別強調對行動過程及所產生的效果的管理。
實踐證明，平衡計分卡（Balance Scorecard, BSC）是一種能夠把業績管理體系和企業戰略緊密結合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四部分（或稱為四個指標類別）：1．學習與發展，2．內部管理，3．客戶，4．財務。平衡記分卡表明了企業需要什么樣的知識、技能和系統（學習和發展角度），才能創新和建立適當的戰略優勢和效率（內部管理角度），使公司能夠把特定的價值帶給市場（客戶角度），從而最終實現更高的股東價值（財務角度）。同時，BSC明確地提出，業績管理就是要讓企業的每一位員工每天的行動都與企業的戰略掛鉤。
建立集團公司戰略性業績管理體系
我們結合咨詢案例，說明集團公司如何通過戰略性業績管理建立控制體系。
某集團公司主營業務為機械及電子類產品，其下屬的兩個業務單位：A為支柱業務，目前集團主要利潤來源于A，市場占有率居國內首位，但優勢不明顯；B雖起步較晚，但市場潛力大，公司將加大投入力度，培育B業務成為未來的支柱業務。
年初，集團為加快A業務和B業務的發展，加大了激勵力度，大幅度提高了銷售額與業務單位經營者的薪酬掛鉤比例。運行一年后，集團的銷售收入確實有一定的增長，但是各項業務的發展出現了問題，A業務的產品成本相對于競爭對手偏高，經調查是庫存過高。庫存過高不僅占用了資金，也造成保管、損壞、維護等方面的多項費用。進一步分析發現，產生高庫存的主要原因是銷售預測遠高于銷售實際數量，因為擔心低庫存可能導致不能及時交貨并損害客戶關系，最終影響銷售額。B業務的產品結構不合理，80%以上的訂單來自低檔產品，原因是公司產品質量穩定，具有較強的競爭能力，但是低檔產品的利潤空間有限。同時還發現，研發人員流失嚴重，原因是對高檔產品市場開發不夠，不重視新產品研發，長期必定削弱競爭優勢。
上述問題的關鍵是業績管理體系和集團戰略脫節。一味追求銷售額，損害了長期利益和競爭優勢。解決辦法是明晰戰略，分解目標，建立戰略性業績管理體系。
首先確定集團對業務單位業績管理重點。A、B業務在集團的戰略地位、管理重點的差別如下表所示。A業務處于成熟期，關注重點是行業地位、利潤率的提升；B業務處于成長期，市場開拓力度、競爭優勢是目前的重點。
將上述業績指標從上至下層層分解，結合跨部門流程，制定各崗位業績指標，將業績責任落實到個人。至此，由集團戰略出發，充分體現戰略的業績指標體系建立完成。該體系的特點一是戰略導向，二是崗位間的指標彼此聯系，三是責任落實到個人。
僅建立戰略性業績指標體系，還不能保證體系的有效運行。我們擬定了詳細的業績管理流程，明確了指標制定方法、信息收集方法、指標考核方法、考核結果反饋方式和運用等，明確了相關部門和崗位在流程中的責任，制定了具體的應用指導、表格等。
在完成上述步驟之后，該集團公司建立了清晰的戰略性業績管理體系。配合其他控制手段，集團公司將對下屬業務單元實現有效的監控，達到集團的戰略目的。
企業外部環境
本行業發展狀況與趨勢
勞動力市場的發育愉況
國家勞動人事法律規章
工會組織健全完善程度
企業內在條件
企業競爭策略的定位
企業文化建設的愉況
生產技術條件與裝備
企業資本與財務實力
1、 要從企業文化的核心內容中提煉出人力資源戰略規劃的管理理念。其一要在企業內部創造平等、自由、競爭的工作環境；其二要樹立起“客戶至上、質量第一”的信念；其三要樹立起創新就是最大效益的思想，在績效考核工作中，應當把創新作為最重要的標準；其四要樹立起“以人為本”的理念，在績效與分配面前人人平等。
2、 要以企業文化為指導，招募認同本企業文化的人才，不要招募敵視本企業文化的人才。
3、 在人力資源管理政策實施中培育企業文化，約束有悖本企業文化的行為，建立起企業文化的控制體系，維護其正確的發展方向。
4、 要把薪酬政策與企業文化結合起來，做到相同的績效，相同的回報。要細分企業文化中的價值觀、信念和習慣等方面的內容對企業績效的影響，從對工作績效評價出發，尋找影響工作績效的企業文化方面的因素，以績效考核和工資報酬分配促進企業文化的發展，以企業文化的發展促進入力資源戰略規劃的順利實施。
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