我跟寶紅于2008年在深圳認識，后來在珠海、深圳、北京等都有緣在一起吃過飯、聊過幾次。寶紅為我的書《制造業庫存控制技巧》第二版寫的序，我也有幸為其專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》寫了推薦序，看起來有相互吹捧之嫌，實則是有點“英雄相惜”的味道，盡管我們都不是什么英雄，但我們的確都在盡力為中國的企業，尤其是為中國制造業供應鏈管理的發展，進一點微薄之力。尤其是寶紅，身在美國，卻是經常利用假期到國內做培訓、咨詢，實屬不易。
順便提一下，寶紅跟我一樣，對供應鏈管理“忠貞不二”，一直在做這個工作，沒有干過別的。坐得住，抵得住誘惑與浮躁，這本身就是做供應鏈的經理人需要的基本素質。
程曉華2013-11-4
庫存就像打不死的妖怪
現金流緊張、庫存高企時，老總就全民動員，開展降庫存運動。于是銷售拼命把貨往渠道壓、采購勒令供應商近期少發貨、生產線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存都消化掉。其實庫存取決于企業的整體運營水平，是結果，而不是根源。如果不能提高供應鏈流程和系統的能力，例如壓縮采購前置期、提高供應商的按時交貨率、縮短生產周期、有效控制設計與計劃變更的話，你就沒法從根本上降低庫存。這不，庫存運動一過，庫存一點點又上來了：銷售渠道庫存積壓，就不再進新貨，公司的成品庫存就上升；生產線要正常運作，整條線上的過程庫存總得加滿；供應商幫你壓著那么多的貨，等了那么久，好不容易熬到運動結束了，當然會想方設法送過來，好早拿到貨款。
庫存反彈，就如減肥失敗：忍饑挨餓，好不容易減掉幾斤，不過如果生活習慣不變，一旦轉入正常生活，減掉的都又增加上了。于是老總們就開始下一輪的降庫存運動。結果你知道的：系統和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大風車，不管一個人的地位多高、力量多大，最終都無不敗下陣來。庫存問題就成了打不死的妖怪。有些老總迷信自己的領導能力，在市場開拓上無往不勝，但在解決庫存問題上卻屢戰屢敗，就是因為沒有找到系統的解決方案，即從結果開始，分析癥狀，深入根源，重點落實改進項目，做一個，成一個，時間長了，庫存自然會降低。
舉個例子。在硅谷，一個大型設備制造商長期面臨交期太長、庫存太高的挑戰。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；庫存高，需求、設計一有變動，影響就很大，因為需要很長時間來消化現有庫存。這些都是大型設備制造企業的頑癥。該公司幾經分析，鎖定三個主要根源，重點改進。其中一個是全面縮短供應商采購前置期。該公司啟動“六周計劃”，力圖把供應商的交期全面壓縮到六個星期以內。如果生產工藝復雜，供應商的生產周期確實很長，沒法通過生產工藝改進來縮短交貨周期，該公司就不惜在供應商處建立過程庫存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六個星期，然后空運到日本，經過精加工，空運到美國，總共三個月左右。該公司決定在粗胚環節建立中間庫存點，維持一定的庫存，公司對庫存負責，如果最后成為呆滯庫存，公司買單。粗胚大致占最終產品總成本的20%，粗胚的中間庫存卻能降低50%的交貨周期，投入產出不錯。以前整條供應鏈雖說是訂單拉動，但為應對供應不穩、生產需求變動等，該公司在成品層次維持相當高的安全庫存；現在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的中間庫存增加了，但因為交貨周期縮短、供應端的不確定因素減少，導致成品層次的安全庫存水位明顯下降，整個供應鏈的總庫存反倒顯著下降，供應鏈的響應能力卻顯著增強。以前出自部門利益，采購不愿意在供應商處建立過程庫存——此類庫存一旦成為呆滯庫存，需要采購去處理；卻沒意識到不這樣做，公司的總庫存風險反倒更高。這也難怪采購：很多采購對安全庫存的設置、供應鏈范圍的庫存優化知之甚少，影響了從供應鏈角度解決這些問題的能力。“六周計劃”合理配置庫存，讓供降低供應鏈的總體庫存，同時增加供應鏈的響應能力。此外，圍繞"六周計劃"，該公司全面改善供應商的按時交貨率，提高供應端的可預見性，降低了供應端的不確定性，從原來的百分之七十幾提升到95%，再到96%、97%，很好地解決了供應商交期不穩、按時交貨率不高帶來的庫存水位過高等一系列問題。
上面案例反映的是如何降低周轉庫存。周轉庫存是公司正常運作需要的庫存，包括成品、半成品和原材料。此類庫存取決于周轉周期。例如采購前置期是6個星期，那注定供應商就有6個星期的庫存分布在生產流程的各個階段；從國內到歐洲海運需要兩三個月，那也意味有兩三個月的在途庫存量。同理，最后的加工、組裝和測試是8個星期，那也意味著8個星期的過程庫存。不降低周轉時間（Cycle Time），就沒法從根本上降低周轉庫存。而周轉周期取決于系統和流程的能力。就系統來說，精益生產系統圍繞產品設置生產設備，產能儲備一般較充分，生產周期較短；而大規模生產線則正好相反。就流程來而言，光需求從客戶一級級傳到下級供應商時，動輒一兩個星期的時間就過去了：生產廠家拿到客戶訂單，內部評審、批準流程走完，兩三天就過去了；錄入到ERP，轉換成供應商訂單，1天又沒了（假定MRP每天運轉一次）；好不容易訂單上了電子交易平臺，如果錯過了供應商上網下載的時間，這1天又損失掉了；然后到了一級供應商、二級供應商，依次類推，產品還沒開工做，一兩周時間就過去了。有些人提起流程再造就想到生產流程的改進，其實生產只占10%左右的周轉周期——很多精益制造改進的目標為生產流程，效果不明顯就不難理解了，這樣的精益也就注定是精益人員的自娛自樂了。流程的90%左右是工序間的等待和行政管理流程，即人們常說的“走流程”，從客戶的角度看不增加價值的步驟。而這些流程因為司空見慣，或者涉及信息系統，例如MRP的運行，牽一發而動全身，調整困難。尤其是公司大了，流程就如庫存，只有往上加的理，沒有往下拿的份，就越來越臃腫、越來越長，成為"大公司病"的一部分。
此外，說起周轉周期，人們的注意力往往在外在因素上，例如供應商的供貨周期。其實，很多周轉時間浪費在公司內部。例如有個公司每周五晚上給供應商提供一次預測，如果公司周一調整了預測，直到周五晚上才能傳遞到電子商務平臺，而供應商一般周末不上班，意味這到了下周一才能看到——這是高達7天的延誤。這還沒完，很多供應商周一早晨安排各種例會，往往來不及消化上周客戶的預測變化，一些重大問題就可能得等下一周的例會來解決。光這一項，就意味著可能高達兩周的延誤。或許有人會問，這每周五晚上更新預測的規矩是怎么來的呢？或許是多年前，系統剛實施時，硬件性能有限，運行太慢，每天更新不現實；或者是每周更新，易于報表、指標統計；或者是一個不經意的決策，"反正是預測，預測不就是中長期嘛，延誤幾天也沒什么"；或者是出于善意，即讓所有的預測都敲定了，周五晚上一總給供應商。總之，這只不過是批量處理的又一個例子。話又說回來，怎么來的并不重要；重要的是幾十億美金的大公司，一旦成為流程，改變就幾無可能，人們一經習慣，這些都被當作“必要之惡”（necessary evil），只有想方設法來回避，卻沒有多少人來挑戰——這個公司從計劃到采購，人們時不時用各種系統外的方法來補救，例如發電子郵件、打電話等通知供應商重要的預測變化，花費了無數的精力，制造了無數的混亂。但這么根本的問題，這么大的公司，各種官僚機制下，執行層自下而上推動改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及到執行層的問題，或者說感受執行層的痛苦，自然不會去觸及那些運行多年的流程：if it's not broke don't fix，小車不倒繼續推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中，反抗者或許也反抗過，就如大象小時候被拴在細細的鐵鏈上，肯定也掙扎過，不過沒成功；到了后來，則更多的是因為認命了、投降了。在各種系統、流程和規章制度面前碰壁多次后，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也給制度化了、合理化了。
如果說上面的流程還曾經有一定的合理性，那為了控制庫存，有些公司設置了各種各樣審批環節，結果只能徒增周轉周期，適得其反地增加了庫存，或者無謂地增加了趕工加急成本。例如有一個公司在虧損，為了控制庫存，就“亂世用重典”，要求層層審批，連MRP自動產生的訂單都如此。有時候一個請購單，從生產到采購、財務、副總、老總，八九個人簽完字，三四天就過去了，有人出差就更長。 想想看，如果MRP產生的需求都沒法信任的話，根源應該是加強需求管理，要審批，也應該是審批訂單錄入，而不是MRP產生的供應計劃。話又說回來，MRP的各種邏輯，計劃部門外，又有幾個人弄地懂呢？系統那么復雜，即使弄地懂，又有誰能每次花那么多的時間研究MRP輸出的結果呢？于是簽字也不過是走過場，無非是下級簽了上級就簽，同事簽了自己就簽。老總的本意是簽字審批把大家串成了一條線上的螞蚱，實際上法不責眾，到時候誰也不負責任；責任總是市場的（“誰讓需求又變化呢？”）。當然了，市場不會辯解，不過利潤表不會撒謊、呆滯庫存不會撒謊。這樣做的結果呢，無非是給整個采購周期增加了幾天的時間。按照正常計劃邏輯，這增加了采購前置期，相應地需要增加幾天的庫存。這公司在控制庫存，自然不允許調整采購前置期，結果就只能通過加急趕工來彌補，供應商怨聲載道。不管怎么樣，供應鏈的成本更高。當然，老總可能會感覺好一點，覺得一切都在掌控之中，就如“拔苗助長”里的那個人：今天可累壞了，不過田里的禾苗可長高了一大截。
上面說的是周轉庫存。接著講安全庫存。除了正常運轉外，庫存的一大功能就是為應對不確定因素。降庫存“運動”不但不能有效降低周轉周期、以降低周轉庫存，而且為供應鏈注入更多的變動因素，供應鏈系統的自然反應就是增加更多的安全庫存來應對。比如有個上市公司每到季度末就開始“瘦身”，缺的貨暫時不補、手頭的訂單盡量發給客戶、采購也不讓供應商送貨來，這樣季度報表上公司的總庫存最低。一過季末，補貨渠道統統打開，庫存如洪水般流進來，系統給供應商催貨指令，于是供應商就加班加點來生產，供應商的供應商也開始連軸轉。扭曲了的需求沿著供應鏈傳遞，起起伏伏，形成典型的“牛鞭效應”。為應對這種起伏，整個供應鏈要么儲備額外產能，要么增加安全庫存。在人員、設備產能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數量就相當可觀。一旦需求變了，或者設計變更，呆滯庫存就是麻煩，“賬面上是賺了，但都賺進了庫存”，就形象地說明了這個問題。
可以說，治標不治本的庫存控制措施不如不為。無為而治并不是壞事。在有些公司，員工忙如螞蟻，從早到晚，周末都在加班，其實大都在做無用功，甚至起負作用。治標就是管理噪音，管理噪音的結果是給系統注入更多的噪音，注入更多的噪音導致系統更加不穩定，更加不穩定的系統則需要更多的人為干涉，更多的人為干涉則導致系統更加不穩定。這就形成惡性循環。在企業管理上，把噪音與模式（Pattern)）區分出來是個能力。噪音是標，能由系統自己糾正；模式是本，必須通過改進系統、流程來解決。不觸及系統和流程，你注定是在管理噪音。
講個我自己的例子。2006年我進入全球庫存計劃領域，負責硅谷一個高科技設備公司在大陸、臺灣和新加坡的備件計劃。剛開始，就三五個兵，一兩千萬美金的庫存，但忙地要命：早晨一進辦公室，面前就有一二十個催料的郵件，逐個跟進處理，大半天就過去了；下午四五點鐘與亞洲開始電話會議，大家一開口談的又是催料；幾個會議下來，回家都晚上七八點了。好不容易這個料的問題解決了，那個料又冒出來。更為惡劣的是，一些料在短缺，另一些卻在過剩，有時候成十萬美金的料，就因為客戶需求變化而成為呆滯庫存，最后被迫注銷。這還沒到季末。一到季末，整個團隊就開始上面所說的降庫存“運動”“打妖怪”：前端盡量把貨往客戶那里推，后端封住補貨渠道，為實現季度指標拼搏上兩三個星期。這樣折騰了大半年，久病成醫，我慢慢想通了：短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有短缺，是因為預測不準確，比如銷售在推銷某種產品，計劃不知道或者知道得太晚；有過剩，也是因為同樣的原因——有時候客戶都兩三個月沒下訂單了，整個供應鏈還在繼續生產。為什么預測不準？是因為跟客戶端聯系不緊密，需求管理不到位。例如計劃員與銷售很少接觸，一旦接觸就要么是催料，要么是處理過期庫存，其余就是相互掐架，相互指責。一句話，需求管理流程基本不存在，導致整條供應鏈從頭到尾都在被動反應。
那解決方案就在改善需求管理流程。針對大客戶，我建立計劃員與客戶經理、銷售團隊的定期會議機制，逐項討論客戶端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動及早通知采購與供應商。對于客戶管理團隊，他們的任務不是向計劃和供應鏈催料；他們的任務明確為及時探知和有效客戶需求變動。這從前端理順了需求計劃管理，為采購和供應商留出更多的響應時間。在供應端，針對大的需求變動建立閉環的執行流程，定期跟進、匯報執行進展，而不像以前，需求登錄到ERP里就聽天由命，供應商能做到哪一步就算哪一步。這樣客戶服務端對供應鏈的執行能力更加有信心，從而把更多的精力花在管理客戶上，而不是跟供應端催貨。計劃員的職能也由催料慢慢轉變為管理需求變化。逐漸地，催料郵件越來越少，通知需求預測變化的郵件越來越多，團隊走上了良性循環。
需求管理理順了，短缺和呆滯庫存就得到控制，團隊就有更多的時間來做庫存計劃，全面調整那些周轉慢、貨值高的料號的庫存計劃水位，逐步把那些降下來，整體庫存也就得到控制，而不是以前為了迅速降低庫存，盡量把周轉快的料水位降低——那樣做的效果正好相反：矯枉過正，一旦客戶端發現常用的料也短缺，就會要求全面增加庫存水位，結果連那些不常用的、已經計劃很充足的料也增加了庫存。單純從庫存計劃的角度來說，降庫存，沒有多少能從降那些周轉快的材料降，因為那是正常的周轉庫存，公司確實需要；降庫存，就得從周轉慢、貨值高的料開始，因為當初出于種種原因，這些料號的安全庫存經常設置過高，后來情況變化了，安全庫存卻并沒有及時調整。這對庫存計劃團隊來說是個觀念轉變。此外，庫存控制在時間點也由季末轉向季初：季初降低那些高值、低周轉的料的計劃水位，經過一個季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，庫存目標也更容易實現了。那些降庫存“運動”常用的做法呢，統統作廢。這樣沒了人為操縱，庫存系統更加穩定，庫存水位也更容易預測，庫存控制就更容易、更有可預見性。對供應商來說，產能計劃更容易、安全庫存也降低，供應鏈總體成本也在下降。
這些關鍵流程一經建立、理順，你就會發現管理層越來越不需要介入，也就能承擔更多的責任。我先是接管了公司在整個亞洲的計劃團隊，然后是歐洲、北美，從負責南亞一隅，到領導總部以外的所有地區的庫存計劃團隊。后來公司兼并了一個規模類似的公司，這責任又增加了百分之三四十，團隊也從幾個人一路增加到十幾個，再到二十幾個，負責的庫存達1億多美金，每年的銷售額也增加到十幾億美金，還是游刃有余。因為流程、系統理順了，“一只羊是放，一群羊也是放”，管理一個人跟管理二十個人的團隊沒什么不同，負責1000萬與負責1個億的庫存沒什么區別。“韓信將兵，多多益善”，也是這個道理。而在結果上，庫存再也不是打不死的妖怪，而是可控制、可預見、支持企業戰略目標的戰略資產，成為公司競爭力的重要一環。
作者：劉寶紅先生，美國注冊采購經理（C.P.M.），" 供應鏈管理專欄"(www.scm-blog.com) 創始人， 西斯國際（CSCS International）執行總監。他畢業于美國亞利桑那州立大學MBA，專修供應鏈管理，并獲得六西格瑪黑帶資格。他的專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》于2012年出版，連續7月占據同類書籍銷售榜首。劉先生現旅居硅谷，經常往返于中美之間，培訓本土采購、計劃與供應鏈管理人才，并提供咨詢服務，幫助本土企業提高采購與供應鏈管理水平。訪問他的網站www.scm-blog.com查詢最新培訓計劃。
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