企業作為一個團體，是由每個成員組成的，每個成員作為一個獨立的個體，有生老病死的生命周期，那么作為一個企業，是不是也有生命周期呢？
答案是肯定的，生命周期理論的應用非常廣泛，特別是在政治、經濟、環境、技術、社會等諸多領域，其基本涵義可以通俗地理解為“從搖籃到墳墓”的整個過程。
對于某個產品而言，生命周期就是從自然中來回到自然中去的全過程，也就是既包括制造產品所需要的原材料的采集、加工等生產過程，也包括產品貯存、運輸等流通過程，還包括產品的使用過程以及產品報廢或處置等廢棄回到自然過程，這個過程構成了一個產品完整的產品的生命周期。
同樣作為一個團隊，一個企業，也有生命周期，也有發展的各個階段，包括：成立、動蕩、穩定、高效、轉變等階段。如圖1-1所示：
圖1-1 團隊發展的五個階段
團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，每一位成員在新的團隊都表現得那么熱切、那么投入，團隊成員之間表現得彼此彬彬有禮、很親切，但由于都是新員工，沒有經過培訓，他們的工作能力很低，在工作中，表現出對管理者權力的依賴。
在這個階段，員工往往感到不到有什么問題要解決，自己心理沒有很好的目標，對工作的標準也不明確，希望在工作中，對情況了解了再說。
作為管理者，需要通過召開會議、小組會來創造員工溝通機會與場合，為團隊制定發展目標。制定員工技能培訓計劃，提升成員的各方面能力。接受新的挑戰，制訂團隊的各項規則
團隊發展的第二個階段是動蕩期。這時候，團隊成員感覺到原來的期望與現實之間存在著很大差距，對眼前的現實感到不滿，所以他們的士氣低落，有的甚至難以堅持下去，團隊成員開始流失。
由于存在著利益沖突，團隊成員之間開始爭奪職位和權力，團隊中有“小團隊”出現。由團隊剛成立以來，新員工對領導的依賴逐漸發生變化，領導者的威信開始下降。
團隊成員感到自己很迷惑而無法戰勝一些困難，這時他們的能力還沒有培養起來，所以能力也很低。
綜上，這個階段的明顯特征就是：員工對團隊的現狀抱聽之任之、消極的態度，認為是“大浪淘沙”的過程。有的人選擇離開，有的人繼續堅持戰斗。
對于團隊管理者，需要把控全局，確立與維護規則，同團隊成員一起進行討論，鼓勵團隊成員就有爭議的問題發表自己的看法，讓大家懂得“游戲規則”。
對積極的現象及時給予表揚和肯定，對團隊中出現的消極的、不利的應給予及時的糾正。使團隊建立起良好的團隊文化氛圍，和團隊成員一起建立共同的目標。
引導團隊成員正確認識成員之間的性格差異，并在團隊成員中允許這種差異的存在。利用這種差異有意識地表培養團隊各種角色。盡快提高團隊成員的工作能力。
這是團隊發展的第三個階段，人員基本上穩定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創造效益了。
這時候，團隊的沖突和派系開始出現，團隊領導對團隊中的派系表現出傾向性。團隊成員的工作能力開始顯現出來了，團隊領導把主要精力從關注團隊成員轉移到督促團隊成員創造工作業績上來了。團隊領導自身的缺點開始暴露出來了。
穩定期的管理者認為，公司都步入正軌，只抓業務，而放松了對人的管理。
而正確的做法：管理者要樹立良好的個人形象，讓團隊成員學習良好的溝通方式，消除團隊中的“不諧之音”，盡可能多地授權給團隊成員，學會激勵團隊成員。
高效期可以說是團隊的黃金時期，這個時候，團隊成員能夠勝任自己的工作，團隊的士氣空前高昂，團隊成員對團隊的未來充滿了信心。
團隊成員關系和諧，派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作。團隊成員的能力也達到期望。團隊成員能為領導分擔工作，團隊出現顛峰的表現。
于是，管理者看到企業欣欣向榮的景象，驕傲自滿起來，認為團隊已經很好了，沒有任何問題了。
生命的周期有高潮，也有低谷，過于迷信自己的成就，接下來可能會跌得很慘。這時候，團隊領導與團隊成員需要共同研究制定更高、更具挑戰性的目標。使團隊成員能夠看到新的希望，感覺有奔頭。
設法留住優秀的員工。幫助制定個人發展計劃，鼓勵員工發展。對成員工作成績給予積極肯定。兌現承諾。及時發現“高產期”表面下的矛盾與問題。
第五個階段是轉變期，團隊業績下滑，再往前沒有多少發展空間。團對成員認為自己的工作業績得不到及時的肯定，成員不滿足目前的處境，想得到更高的回報。
團隊不再有共同目標，成員之間在利益層次上矛盾多起來。有些團隊成員個人的發展速度遠遠超過團隊的發展速度，團隊領導不再關心團隊成員。
團隊領導不能從自身找出問題，不能正確看待現實，客觀分析問題，怨天尤人。這個時候，急需要重新界定或制定新的團隊目標，重新調整團隊的結構和工作程序，消除積弊。
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