愿景
毛澤東在井岡山時期制定的“打土豪分田地”的政策，向災難深重的貧苦農民展示了一幅“耕者有其田”的美好圖景。于是，在憧憬之中覺悟的農民義無反顧地投身于艱險的土地革命斗爭中，使紅色革命根據地和紅軍的力量得以不斷壯大。
共產黨成功發動廣大民眾參加革命的“利器”之一，就是喚醒了他們對美好生活的憧憬。當（革命成功后的）美好生活畫卷展現在人們面前的時候，很少有人能夠拒絕它的“誘惑”。當然，如果沒有共產黨在民眾中堅實的信用基礎為后盾，再美好的愿景也是不可能讓人心動的。
共產黨（尤其是毛澤東本人在革命戰爭中）的偉大之處在于能夠看到同時代的其他人看不到的東西，并將這種洞察力與一系列的路線、方針、政策和謀略相結合形成清晰的愿景。更為偉大之處在于將這種愿景傳遞給了千千萬萬的民眾，激勵他們投身于革命的時代洪流之中。
人總會對自己憧憬的美好事物充滿追求的熱情，但這種熱情往往會向兩個方向“分流”：
一個方向是“精神皈依”，即純精神的寄托或逃避。這個方向是消極的或自發的，同時也是宗教、迷信或邪教得以產生的根源。另一個方向是“行為覺醒”，即付諸實際的行為，是積極的或自覺的方向。
然而，行為覺醒的發生必須有三大前提：一是對追求的結果有一個明晰的“圖景”；二是有一條自己認為正確的“路徑”；三是有一種信心的支持，這種信心的支持最好來自于對某個組織或個人的信賴和依托。面對悲慘的境遇，廣大民眾之所以選擇共產黨領導的社會革命，而不是求助于諸神的恩賜，在很大程度上是與共產黨對這三個條件的滿足分不開的。這三個條件，尤其是前兩項，就是我們所說的“愿景”（也稱“共同愿景”，sharedvision）。
然而，需要特別說明的是，愿景與“個人憧憬”的區別在于兩點：一是前者更趨于理性或清醒；二是前者往往是某個群體“共同的”或“共享的”（shared），這也是組織愿景的本質特征。
在今天的企業行為中，愿景的力量更是無處不在。迪斯尼公司在“讓人們快樂”的愿景之下，立志“要成為世界上最大的家庭娛樂的制造者，要成為為全世界講故事的人”；可口可樂公司將曾收購的娛樂公司賣給了索尼，以便重新集中精力和資源實現公司的“成為世界最大的非酒精性飲料的生產企業”的愿景。
于是，能否將企業獨到的洞察力與商業策略相結合，形成獨具魅力的組織愿景，并將這種愿景傳遞給企業的員工及其他利益關系人，成為考察經理人稱職與否的重要指針。
光輝國際咨詢有限公司是一家有著35年歷史的世界著名招聘方案提供商（獵頭公司），總部設在美國洛杉磯，目前在全球36個國家設有近70家辦事機構，2001財政年度營業額達6億多美元。20世紀90年代，該公司在20個不同國家的1500名高級管理人員（其中有870名CEO）中做過一項調查。調查結果表明，最多的被調查人員認為首席執行官應該具備的主要特征或能力是“有傳遞愿景的能力”，甚至有98%的被調查者認為這是首席執行官最重要的一個特征。
但是，愿景的激勵性作用為什么常常不能收到預期的效果呢？
根據對52家企業的觀察我們發現，主要存在兩個原因：
一、愿景缺乏共享性。在員工們心中，組織愿景的實現與否與本人的物質收益或精神收獲沒有必然的聯系，那不過是“領導們的事兒”；員工迫于經理們權力的壓力，最多只把所謂的愿景、或遠景、或目標等掛在口頭上，內心深處卻并沒有把它當回事兒。如果愿景只是經理們甚至只是個別高級管理者的愿景，那它就不過是裝點門面的無用的燈籠，有時甚至成為員工們宣泄解悶兒的打趣題材。
二、愿景與企業機制之間缺乏連動性，甚至沒有一套經過深思熟慮的“路線圖”。愿景更多淪落為企業內部某位或某幾位最高領導人的靈感發現或虛張聲勢。我曾經在2001年考察過一家經營遠程教育的公司，這家公司系由某投資公司（為唯一出資人）與某科學院聯合創辦。該公司的營銷總監對我說，他們愿景是在半年內成為全國最大，1年內成為亞洲最大。我問他是否有什么依據或計劃，他說，這是他們的“雄心”。結果，8個月之后，當我再次考察這家公司時，被寫字樓的物業公司告知它已經因為無力維持繼續經營而退租，并且“不知去向”，只知道“有好幾個月沒有發工資了，有的員工也在打聽它的去向，以便追討工錢”。
這在中國，似乎不能算是新鮮事兒。
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