使命
正是對組織使命的深刻認識和高度的責任感，才使得共產黨在曲折的革命斗爭歷程中能夠不斷戰勝和超越自身的局限性，逐步從弱到強、從小到大、從被動到主動，最終取得了中國革命的偉大勝利。我們以如此角度回顧黨史之后獲得的最大啟示是：任何組織都必須深刻思考一個基本的問題，即我到底是做什么的？
這個看似簡單的問題卻并不容易回答。實際上，許多企業都不知道它的答案，或者說沒有認真地思考過。安達信就沒有很好地回答這個問題，至少沒有正確地回答，否則不會以如此尷尬的方式結束自己的生命。安達信的毀滅之所以如此令人震撼，一方面是因為它的著名與排名（全球五大會計師事務所之一），另一方面也是因為長壽企業（安達信創立于1913年）的崩潰多少有些令人痛惜。
其實這樣的故事每天在那些地位、實力和年齡遠不及安達信的企業中上演，可謂前赴后繼、絡繹不絕。
然而，幾乎可以肯定的是，成功的組織必定對這個問題有著嚴肅的思考和清醒的認識，雖然這種思考和認識可能會經歷一個復雜的過程。
萬科今天近乎苛刻的專業化道路，恰恰源自當年的“多元化困惑”（是一個前瞻者的困惑而非困境，因為萬科當年的多元化并不算失敗）。多年以后，萬科董事長王石如是說：“應該說萬科在一個最基本的問題上走了一條很長的彎路，它選了非常多的行業，做了非常多的產品，為各種的消費服務層次去服務，其結果我們慢慢發現它規模做不大。這個矛盾在上世紀80年代、90年代初期并沒有顯現出來，因為當時各個行業賺什么錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功范例，做什么成什么，像金手指一樣。但是就這樣，我內心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什么？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業里摸索，直到1992年底我們才最后確定把住宅作為萬科未來的產業來發展。”（《萬科，持續成長！》，《中外管理》2003年第3期）
由此可見，組織的使命至少有如下三方面的作用：
首先，使命是組織決策的坐標，使企業在宏觀活動中能夠做到：一、持續保持戰略的一致性，防止企業活動超出“戰略邊界”，同時避免在市場風云變幻中迷失方向。二、更有效地進行資源整合與分配。三、在企業的總體使命之下，為各方面或各部門設定相應的、相互契合的“次級使命”，以各級使命之間的契合性彌補職責或權力界定可能引發的“本位主義”或權力斗爭；并在此基礎上進一步設定對員工的授權與自主決策的幅度，從而最大限度地減少控制而不致紊亂。使胸懷使命的員工專注于工作本身的要求，而不是上級領導的命令或好惡。四、使命本身成為組織變革的理由。如共產黨把“全心全意為人民服務”作為自身的使命，在此崇高使命之下它可以進行任何必要的變革。
其次，使命是引導成員注意力投向的旗幟。本書第一章中已經探討過成員注意力的投向對組織的意義。如果成員的注意力投向履行組織使命的方向，那么，他們的學習和思考（此二者是創新的源泉）就會始終以組織的使命為軸心，從而發揮出巨大的價值創造能力。
最后，組織的使命定位向所有利益關系人發出的信號：我是做什么的。其意義不言而喻。
使命是組織客觀存在的基本屬性之一。所不同的只是“自覺”狀態的組織會嚴肅、認真、深入、持續地思考自身的使命（無論它在思考和表述時是否用“使命”一詞）。“自發”狀態的組織則常常“本能地”履行自己的使命，因為是“自發”的和“本能”的，這樣的組織可能會經常改變或違背自己的使命，從而發生組織方向的混亂。
“自覺”的組織也存在著對自身使命定位的正確和恰當與否的問題。當然，如何進行使命定位并沒有標準的答案。我在對40多家處于行業領先地位的企業的使命進行研究后發現了一些可供借鑒的規律，這些規律表現為如下幾種原則：
一、順應歷史的潮流。如果企業的使命與歷史發展的方向南轅北轍，無論它在某個特定的時段或市場內能夠獲取多大的成功，等待它的都是必然的厄運。
二、立足于（目標）市場的需要，以及這種需要隨著社會進步而可能發生的變化?，F時的產品或服務不過是滿足這種需要的一種方式。要從本質的角度——滿足需要——而不是表象角度——具體的產品或服務——去定位企業的使命，否則就會在不經意間為組織播下故步自封或畫地為牢的種子。
三、警惕對企業使命的定位過高。為此，在進行企業使命的定位必須考慮到如下因素：企業所擁有或可能發展的獨特能力與資源、企業所在地的人力資源環境及人文背景。對于沒有深厚傳統的年輕企業來說，使命定位更重要的意義在于向員工傳達清晰的信息，以免使他們產生無所適從的迷茫。
四、避免在使命定位中忽視為員工創造價值。畢竟他們才是企業活動的載體。
五、避免與營銷口號混淆。企業必須向它的利益關系人發出同樣的或不同的信號；但決不能“以偏概全”——營銷口號只是針對“買單人”的。
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