信念的太陽
一位職業經理人的三個問題
我們觀察小組的某位核心成員（是一位職業經理人）曾經歷過這樣的故事。
他曾經應聘某新成立公司的總經理職務，主考官是該公司的董事長。雙方經過簡單的寒暄之后迅速切入正題。
董事長問他怎樣才能做好這家公司的總經理，這位職業經理人回答道：“我的做法將會
建立在您及貴公司的三個基本問題之上。”
“噢，是嗎？那你請講。”
“請問董事長先生，您及貴公司奉行的價值觀是什么？您所信奉的成功之道是什么？或者說您認為如何才能將企業引向成功之路？第三個問題是，貴公司的戰略是基于什么樣的歷史潮流？或者說，貴公司的使命和愿景是什么？”
他的提問令董事長先生失望。他是一個務實的人，不喜歡討論“哲學問題”。
“這樣吧，經理人先生，”董事長冷冷地說，“我本人和我的公司都是務實派，我們不是哲學研究所，是企業。而且我本人對哲學問題也沒有興趣，我只關心企業能創造多少利潤。——非常感謝你到公司來應聘，非常遺憾，我公司的這個職位恐怕對你不合適，或者說你可能不適合這個職位。”
董事長站起身，做出握手狀。
“如果我是總經理，這是我必須要搞明白的首要方面，而其他方面的問題相對次之。”職業經理人在向我講述了他的經歷后如是說，“這恰恰是一種必不可少的務實態度，不是什么夸夸其談的‘哲學問題’。作為總經理，我將時刻處于應對和決斷之中，并且肩負建構企業機制和文化的重任。如果與董事長在價值觀方面有本質分歧，他將不會認同我在企業內部的制度安排、機制設計和文化取向等，并極有可能因為他的不解和干涉而導致企業的混亂；如果與董事長在關于成功的假設方面差異太大，無論是在日常事務的處理中還是重大問題的決斷方面，他將不會認同我所做出的判斷，可能因此造成大量的無意義的消耗；企業的戰略是否順應了歷史的潮流，是企業的可持續發展的必要條件。企業不是一些事件和人物的簡單疊加，而是一個多方面多時段有機結合的整體；總經理的職責之一就是要在日常的運營中維護這種整體性和一致性。”
相信這位董事長一定沒有聽說過這個故事：
日本本田公司在成立之初只是一個小公司，所以本田忠義郎和騰澤武夫兩人經常在一起討論如何使這家公司永恒下去。他們發現很多企業的倒閉往往是由于突然間的資金短缺。深究其內在的原因就是因為產品賣不出去，產品之所以賣不出去是因為技術支撐不住，再往下就發現技術是人掌握的，而人是由理念支持的。于是他們被嚇了一跳：企業的成敗竟然是基于人的理念。
IBM的創始人托馬斯·沃森說：“一個組織的基本哲學思想對組織的作用比技術資源、經濟資源、組織機構、創新和抓住時機的作用更大。”
共同的價值觀不但決定了員工之間的相互關系，同時決定企業與環境之間的關系。對于成功的定義及成功之道的信念其實是價值觀的外化或延伸，是員工日常工作的參照坐標。比如說，人們永遠無法想象一個以“欺詐”為核心價值觀的傳銷組織，會認為他們的成功源于為顧客創造真實的價值。
一個企業，尤其是一個初創的企業，無論以何種看似理直氣壯的理由拒絕面對這三個問題，都是非常荒唐可笑的。
一個組織沒有主流價值觀比擁有錯誤的價值觀還要糟糕，正如一個人的思想混亂遠遠比思想錯誤更加可悲。這些都是非常簡單的道理。
其實，關于成功之道的價值觀是任何一個企業都無法回避的基本命題，它關系到企業在漫長而復雜瑣碎的日常運營中能否始終保持正確的方向。一家對成功之道進行深刻思考和認真總結的企業，至少不會做出表面合理實質上自相矛盾的行為。遺憾的是，太多的企業沒有思考過自己必須遵循的成功之道是什么，于是常常因為一些自相矛盾的言行而撿了芝麻丟了西瓜；更普遍也是更可笑的情況往往是連芝麻也沒有撿到。
我們來看看沃爾瑪的成功之道。
在《財富》雜志評選出2002年美國企業500強中，零售業巨子沃爾瑪連鎖店以2198.1億美元的營收總額登上了美國乃至世界企業的第一把交椅。這是美國歷史上服務業企業第一次成為《財富》500強的龍頭老大。1955年，當《財富》雜志開始給巨型企業排座次時，沃爾瑪還根本不存在；1979年，沃爾瑪全年銷售額才首次達到10億美元；可到1993年，它一周的銷售額就達到這個數；2001年則是一天的銷售額。需要特別指出的是，沃爾瑪僅僅是一家靠出售廉價百貨的公司。研究表明，支撐這家公司從1962年創業至今40年發展神話的成功之道僅為薄利多銷、服務至上、團隊精神、力爭完美等四大要素，其“簡單和平淡”正好與它輝煌的業績形成鮮明對比。
薄利多銷。“天天低價” 是沃爾瑪始終不變的法則。如今，沃爾瑪旗下在美國擁有連鎖店約3500家，在其他國家有1100家。但是，無論你走進哪里的沃爾瑪，“天天低價”仍然是最為醒目的標志。它的創始人沃爾頓有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應當轉送給顧客。”為了實現低價，沃爾瑪想盡了招數，其中最重要的一個辦法就是大力節約開支，繞開中間商直接從工廠進貨；統一訂購的商品送到配送中心后，配送中心根據每個分店的需求對商品就地篩選、重新打包。這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用。
服務至上。沃爾頓從1962年創立沃爾瑪一直到1992年退休的30年中，始終強調要提供“可能的最佳服務”，并為此編制了一套又一套的管理規則。比如，要求員工做出承諾：“當顧客走到距離你10英尺的范圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛，向他打招呼并詢問是否需要幫助。”這著名的“十英尺態度”，甚至對于職員的微笑也有量化的標準：“請對顧客露出你的8顆牙。”此外，如“太陽下山”原則、“超越顧客的期望”等等，林林總總，不勝枚舉。
團隊精神。沃爾瑪企業文化的三個基本原則之首條就是“尊重個人”，包括所有顧客和公司的每一位員工。雖然內部分工明確，但少有歧視現象。該公司一位前副董事長曾經說，“我們是由具有奉獻精神、辛勤工作的普通人組成的群體，走到一起為的是實現杰出的目標。我們雖然有不同的背景、膚色、信仰，但堅信每一個人都應受到尊重和尊嚴的待遇。”
力爭完美。沃爾瑪在吸納新理念和新創意的同時，還不遺余力地利用新技術為自身發展服務。為了實現全球聯網，為高效的配送系統提供保證，它曾投入4億美元巨資，委托休斯公司發射商用衛星。其結果是，通過全球網絡，沃爾瑪總部可在１小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍。
這就是沃爾瑪，它使我們得到這樣的啟示：看似簡單和平淡的背后，往往是大徹大悟者才有的智慧。
這就是信念的力量。
溫馨提示：
⑴摘自實戰紅色管理創始人孫軍正老師培訓課堂經典案例。孫老師根據多年的管理及培訓經驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。
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