誤區一：把績效考核等同于績效管理
從筆者多年的咨詢經歷來看，在企業內，特別是國有企業，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過程的。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指標的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們可以發現，我們對績效管理的認識是多么的錯誤，績效管理與績效考核實在是兩個差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。
首先，讓我們看看兩者的概念：
績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標，在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進
績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）等提供依據。
其次，我們看看兩者之間的區別何在：
績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分；
績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；
績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；
績效管理有著完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核一個手段；
績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小；
績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，制造緊張的氣氛和關系；
最后，讓我們看看兩者之間的聯系所在：
二者的聯系是績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平。
綜上所述，績效管理是對員工的行為和產出的管理，它在現有的人力資源理論的框架下，在強化人本思想和可操作性基礎上，以企業的戰略發展目標為依據，通過定期的績效考核，對員工的行為與產出做客觀、公正、綜合的評價。而績效考核只是績效管理的一個環節，是對績效管理前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。僵化地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表給員工的個人貢獻蓋棺定論，難免有失偏頗，也偏離了實施績效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面。科學的績效管理都是把“以人為本”的企業理念作為推行績效考核的前提，結合公司總體發展目標和員工的個人發展意愿確定考核的內容和目標，根據企業的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計劃；客觀看待考評結果，淡化績效考核的加薪晉級導向，更多地把它當作激勵員工的手段和引導員工自我發展的依據。
誤區二：重考核，輕溝通
績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為：績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個環節中的具體表現如下：
績效目標與計劃制訂時，主管需要與員工關于目標設定進行溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時承擔著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。
在績效管理與實施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時與員工保持動態的溝通，及時發現員工所需的資源支持與業務輔導，并及時提供；而員工在這個階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業務支持向主管及時反饋，以獲取必要的支持。在績效評估環節，溝通的作用具體表現在主管與員工之間就員工的本期業績完成情況達成共識；
溝通在績效反饋時也非常重要，主要體現在：主管與員工雙方對本期績效完成情況的理解與看法需要達成一致，更重要的是如何改進不足、形成提升績效的計劃，并就下一個績效期間的目標達成初步共識。
總而言之，考核者與被考核者持續不斷的雙向溝通是一個企業績效考核得以順利進行的保障，也是企業科學績效管理的靈魂所在。無論設計多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團隊，更何況，在企業管理實踐中本來就沒有"放之四海而皆準"的績效管理制度。適當的溝通能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業整體績效；同時也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進行。在執行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執行狀況、考核結果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、企業內各個部門長短期目標協調平衡發展。如此一來，績效考核過程就變成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。
誤區三：實施主體角色錯位
企業內多數人甚至包括一些高層管理者都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經地義的。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區。誠然，人力資源部門對于績效管理的實施負有無可替代的責任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效管理過程中，各級員工他們究竟應該扮演什么樣的角色呢？
總經理：贊助，支持，推動績效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業的“一把手工程”，沒有總經理的支持，績效管理是不可能獲得成功的；
人力資源部經理：設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的咨詢，組織績效管理的實施。人力資源部作為企業中的績效管理專家，在企業實施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員；
直線部門經理：執行績效管理方案，并對員工的績效提高進行指導，同時對員工的績效水平進行反饋。那些認為績效管理是人力資源部的事情的直線經理們需要注意了，其實績效管理更大的責任是承載在您們的身上，您們是執行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因為如果下屬員工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實現的。所以，從現在開始您們應該立即轉變思想觀念，力爭和您們的員工做最親密的績效伙伴。
員工：績效管理的主人，擁有績效并產生績效。應該說，企業內所有員工的參與程度也對績效管理的成敗起著至關重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學的績效管理更是無從談起。
因此，讓公司各級員工理解與認同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實施績效管理的最起碼的基礎，離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”，不見其“實”。
誤區四：績效考核只是一種獎懲手段
在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核體系不應該單純為了獎懲員工而設立和存在，它應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認識上一個比較常見的誤區。在實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的個人自我發展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助伙伴關系，考核的目的應該更多地定位為企業與員工多方受益、共同發展。對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。
誤區五：只要考核體系合理，考核結果就公正
公司大多數的考核者認為只要績效管理中的考核體系設計合理，執行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實這是對績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個認識誤區。
在大多數企業的績效考核實踐中，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應、感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要及時地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。
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