最近幾個(gè)月，我們接到不少關(guān)于績(jī)效考核的咨詢熱線，客戶存在的困惑或問題大致可以歸為以下五類：
設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)的、完備的考核體系，落地執(zhí)行卻困難重重
推行績(jī)效考核前，一片和諧，推行績(jī)效考核后，矛盾重重
考核指標(biāo)難以量化，量化指標(biāo)需要的數(shù)據(jù)難以獲取
把全部的注意力集中在幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上
外部不可控因素與主觀因素究竟哪個(gè)影響了績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，影響的程度分別有多大
上述問題在企業(yè)績(jī)效管理中非常具有代表性，在不同行業(yè)不同企業(yè)以及企業(yè)不同發(fā)展階段都廣泛的存在。因此，有必要分辨一下績(jī)效考核的虛虛實(shí)實(shí)。
一、績(jī)效考核體系需要大道至簡(jiǎn)
績(jī)效考核是一個(gè)亙古不變的話題，從古至今，無(wú)論是帝王諸侯，還是企業(yè)老總與人力資源管理者，都經(jīng)常面臨著績(jī)效評(píng)價(jià)的困擾。在一個(gè)組織內(nèi)部，大部分成員都會(huì)認(rèn)為自己的績(jī)效表現(xiàn)高于平均水平，而實(shí)際上這是不可能的。所以，績(jī)效考核必須要做，但又常常導(dǎo)致考核雙方以及其他利益相關(guān)者之間產(chǎn)生激烈的沖突與矛盾，使管理者身陷績(jī)效管理的困境。
績(jī)效考核體系是一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)，是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。它需要通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)。
很多管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的時(shí)候習(xí)慣性的陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jī)效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度績(jī)效評(píng)估等，制定了長(zhǎng)篇大論的績(jī)效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效考核表單，規(guī)劃了完備的績(jī)效考核流程。等到績(jī)效實(shí)施的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來(lái)非常的困難，各種各樣的問題一下子都暴露出來(lái)了，費(fèi)了九牛二虎之力設(shè)計(jì)的績(jī)效考核體系最終不得不擱淺或者進(jìn)行大手術(shù)。
嵐頂咨詢認(rèn)為，對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)、管理基礎(chǔ)比較薄弱的企業(yè)以及首次推行績(jī)效考核的企業(yè)，績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)一定要遵循大道至簡(jiǎn)的原則，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”。具體的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到；績(jī)效考核工具不趕時(shí)髦，適用有效就好；績(jī)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂；績(jī)效考核表單的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表單的柔性；績(jī)效考核流程的路線清晰明了，重點(diǎn)控制考核流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。總之，衡量績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)水平關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。
二、溝通貫穿績(jī)效考核的始終
為什么推行績(jī)效考核前，公司上下一片和諧，推行績(jī)效考核后，矛盾重重？一個(gè)重要的原因在于溝通出了問題。
溝通是績(jī)效管理中非常關(guān)鍵、需要不斷強(qiáng)調(diào)的問題，也是大家最容易忽視的問題，因?yàn)椋藗?span style="font-family:Calibri;">“太了解溝通”了，“天天都在溝通”，認(rèn)為“溝通很簡(jiǎn)單”。在績(jī)效管理中，溝通不僅僅是簡(jiǎn)單的針對(duì)工作完成情況進(jìn)行核實(shí)，也不是為了績(jī)效評(píng)分討價(jià)還價(jià)，績(jī)效溝通的根本目的，就是對(duì)員工實(shí)施績(jī)效計(jì)劃的過程進(jìn)行有效的管理，并且明確公司對(duì)于員工的期望，加強(qiáng)管理者與被管理者之間的相互理解和信任。
很多管理者也認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，他們會(huì)在績(jī)效反饋與面談階段高度重視溝通，希望通過溝通促進(jìn)被考核者對(duì)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果達(dá)成共識(shí)，讓員工認(rèn)識(shí)到本績(jī)效期內(nèi)自己取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，與員工一起制定績(jī)效改善的計(jì)劃并協(xié)商下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效反饋與面談階段卓有成效的溝通將在一定程度上促進(jìn)整個(gè)績(jī)效評(píng)估工作的成效。
嵐頂咨詢認(rèn)為，整個(gè)績(jī)效管理80％的工作都應(yīng)該集中在溝通上，而不是等到績(jī)效結(jié)果已成事實(shí)了，再通過績(jī)效反饋與面談與員工進(jìn)行溝通。績(jī)效管理重在對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的管理，而不是對(duì)結(jié)果的鑒定與追認(rèn)。溝通應(yīng)該貫穿到績(jī)效管理的全流程中，滲透到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括目標(biāo)的制定與分解、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與流程、日常工作中的指導(dǎo)等。
三、考核指標(biāo)不要為了量化而量化
績(jī)效考核指標(biāo)能量化自然是一件好事，如產(chǎn)量、利潤(rùn)、成本等可量化的指標(biāo)，能夠很客觀地反映被評(píng)估者之間的績(jī)效差異；實(shí)際考核中很多指標(biāo)卻難以量化。管理者需要區(qū)分指標(biāo)難以量化的幾種情況：一種是指標(biāo)本身確實(shí)無(wú)法量化，如能力與態(tài)度指標(biāo)。對(duì)于這類指標(biāo)，通常采用主觀打分的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。為了盡可能的減少主觀打分的偏差，管理者需要建立不同職位序列和職位層級(jí)的能力素質(zhì)模型，基于素質(zhì)模型細(xì)化打分標(biāo)準(zhǔn)；一種是企業(yè)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)薄弱，指標(biāo)量化的數(shù)據(jù)難以獲取。對(duì)于這類指標(biāo)，建議企業(yè)先不要以量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，應(yīng)該著手建立數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)和獲取機(jī)制，等到數(shù)據(jù)可獲取性及準(zhǔn)確性問題解決了，再以量化的指標(biāo)形式進(jìn)行評(píng)價(jià)；還有一種指標(biāo)，指標(biāo)本身可以量化，數(shù)據(jù)也是可以采集的，但是指標(biāo)量化的成本非常高，而指標(biāo)本身對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的價(jià)值不大。對(duì)于這類指標(biāo)，建議從其他角度進(jìn)行指導(dǎo)與評(píng)價(jià)，或者采用間接量化的方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。總之，績(jī)效考核指標(biāo)不能為了量化而量化，量化是手段而不是目的，績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)。
四、績(jī)效考核不能只要“西瓜”不要“芝麻”
前面提到績(jī)效管理體系要大道至簡(jiǎn)，要抓主要矛盾，但這并意味說不顧次要矛盾。因?yàn)橹饕軟Q定次要矛盾，但次要矛盾反過來(lái)影響主要矛盾，并且在一定條件下還可以轉(zhuǎn)化為主要矛盾。舉個(gè)例子，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，企業(yè)的主要矛盾就是通過技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)等方面的擴(kuò)張獲取更多的利潤(rùn)，往往忽視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控與管理。這次源自美國(guó)的金融危機(jī)發(fā)生以后，那些風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)管理能力比較差的企業(yè)往往不堪一擊，在風(fēng)暴中搖曳。于是，很多管理者開始警醒，企業(yè)不僅要關(guān)注利潤(rùn)與增長(zhǎng)，還要關(guān)注來(lái)自組織外部與組織內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)。正因?yàn)檫@樣，金融危機(jī)后，不少企業(yè)與我們洽談風(fēng)險(xiǎn)管理咨詢服務(wù)，而這種咨詢需求在金融危機(jī)發(fā)生以前一直是很少的。
績(jī)效評(píng)價(jià)不能只抓幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于已知的和未知的關(guān)鍵成功因素的協(xié)同作用方能實(shí)現(xiàn)；納入到績(jī)效考核當(dāng)中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)只是眾多關(guān)鍵成功因素對(duì)應(yīng)指標(biāo)中較為突出的幾個(gè)，而這幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的表現(xiàn)卻和被考評(píng)人的績(jī)效薪酬全部掛鉤；如果把績(jī)效管理的全部注意力都放到這幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，在這種思想的主導(dǎo)下和被考評(píng)人個(gè)人利益的驅(qū)使，勢(shì)必使得企業(yè)眾多關(guān)鍵成功因素的發(fā)展失衡，最終會(huì)影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。過度的強(qiáng)調(diào)銷售收入而導(dǎo)致經(jīng)銷商庫(kù)存積壓就是一個(gè)很好的例證。
經(jīng)營(yíng)企業(yè)如同駕駛汽車，車子出現(xiàn)問題的地方往往不是在車速、油量、發(fā)動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)速等行車中重點(diǎn)關(guān)注的指標(biāo)，發(fā)動(dòng)機(jī)故障、制動(dòng)失靈、輪胎爆裂等一系列問題導(dǎo)致車子擱淺。
在績(jī)效管理當(dāng)中之所以要找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是因?yàn)樵诮?jīng)營(yíng)的過程中，需要聚焦資源和精力突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸和重點(diǎn)發(fā)展利益點(diǎn)；但是，這并不代表企業(yè)不需要了解其他的關(guān)鍵成功因素的運(yùn)行情況，不需要關(guān)注其他績(jī)效指標(biāo)。而當(dāng)企業(yè)把全部的注意力都放在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上的時(shí)候，就忽視了對(duì)其他關(guān)鍵成功因素的績(jī)效指標(biāo)的研究，在經(jīng)營(yíng)的過程中，也就容易忽視其他績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集整理和分析，在不知道的某一時(shí)刻，企業(yè)可能就會(huì)陰溝里翻車。
究竟如何權(quán)衡，嵐頂咨詢認(rèn)為，應(yīng)該建立一個(gè)主基二元制的績(jī)效指標(biāo)體系，將反映主要矛盾的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與反映次要矛盾的基礎(chǔ)性指標(biāo)進(jìn)行區(qū)分，形成一個(gè)二元的指標(biāo)體系，并且富于這兩大類指標(biāo)不同的考核權(quán)重和不同的激勵(lì)與懲罰。此外，對(duì)于有一定管理基礎(chǔ)的企業(yè)，應(yīng)該前瞻性的構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡，盡可能的預(yù)防“黑天鵝”現(xiàn)象的發(fā)生。
五、績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)調(diào)整的體系
績(jī)效管理體系是在一定的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上確立的，脫離了內(nèi)外環(huán)境的基礎(chǔ)，績(jī)效管理體系就如同魚兒離開水一樣難以存活。比如，在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一片大好的環(huán)境下，企業(yè)設(shè)計(jì)指標(biāo)、確定指標(biāo)值更多的傾向于增長(zhǎng)與發(fā)展，績(jī)效結(jié)果更多體現(xiàn)的是被評(píng)價(jià)者的主觀努力。然而，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行期或者受到外部環(huán)境等客觀因素的影響，例如，不可預(yù)知和影響的原材料市場(chǎng)價(jià)格的大幅波動(dòng)帶來(lái)的盈利和虧損，政策變動(dòng)帶來(lái)的產(chǎn)品滯銷或供不應(yīng)求等，使得很多人覺得，那些增長(zhǎng)型的指標(biāo)和指標(biāo)值是企業(yè)強(qiáng)加給個(gè)人的，并且拒絕接受。或者認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)沒有達(dá)成，責(zé)任不在于主觀因素，而是由客觀因素導(dǎo)致的，盡可能的規(guī)避主觀責(zé)任。
我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)不是把績(jī)效考核當(dāng)成一種企業(yè)目標(biāo)修正和績(jī)效提升的工具，而是把績(jī)效考核當(dāng)成一種分錢的工具。績(jī)效考核并不是專門對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)工具，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)的評(píng)價(jià)工具。績(jī)效考核的考核對(duì)象是企業(yè)的目標(biāo)體系，是通過考核對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行檢察和修正并找出辦法改善和提升績(jī)效的管理工具。組織的每一個(gè)成員都背負(fù)著組織的分解目標(biāo)，對(duì)員工的考核正是為了監(jiān)察分目標(biāo)的偏移并及時(shí)采取修正措施。
所以，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化的時(shí)候，管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)通過績(jī)效考核修正企業(yè)的目標(biāo)，并通過目標(biāo)的分解，與員工共同制定績(jī)效提升的計(jì)劃。而不是仍然停留在原有的績(jī)效考核體系中，與員工就考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。
除了上述五大問題之外，我們還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的一把手對(duì)績(jī)效管理不夠重視。其實(shí)，績(jī)效管理是一把手工程，一把手通常會(huì)更多的關(guān)注組織的績(jī)效與發(fā)展，員工通常會(huì)更多的關(guān)注個(gè)人的績(jī)效與激勵(lì)，制定績(jī)效考核體系與關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核需要一把手親力親為，把組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效真正的、有機(jī)的統(tǒng)一起來(lái)。
溫馨提示：
⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。
⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）
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