世界杯結束了，卻余音裊裊。激情酷夏之中，互聯網電視品牌酷開殺出重圍，大賣特賣之余，徹底把球迷玩瘋了。
拋開低價策略，如何用戶互聯網思維，在喧囂一片之中真正搶占用戶心智？相比小米、樂視等互聯網電視品牌，從去年雙十一就一鳴驚人的酷開，究竟有何奧義？為什么傳統家電品牌在世界杯期間的表現乏善可陳？專業代運營商新七天COO老吳，揭秘智能電視酷開的取勝之匙。
以下為雙方對話實錄：
億邦動力網
新七天COO老吳
億邦動力網：回顧上半年的業績，新七天有哪些亮點？
老吳：Q1（4月-6月）結束后，整體增長在90%到100% ，增長主要源自新進類目，新晉品牌比較多。相對成熟的類目增長大概在40%左右，家電類增長100%。
億邦動力網：新晉品牌有多少個？
老吳：酷開算是新晉品牌，去年雙十一才進入的。今年主要有聯想智能電視、進口食品從原來代理的6個變成現在的9個。100%增長的基本來自這些新晉品牌。
億邦動力網：酷開去年在天貓雙十一一鳴驚人，破了世界吉尼斯記錄。今年打算怎樣玩？
老吳：世界杯，結合球迷的互動性。這也是今年上半年的亮點之一。
以往世界杯營銷，在沒有電子商務和移動互聯網的情況下，大家當做噱頭，作為扔炸彈的理由。不管世界杯怎么樣，反正我都促銷。但本屆世界杯很有意思，多了賭彩。
移動互聯網把賭彩和全民的距離拉近了，把消費者的行為閉環放在體系體系之中，而不是像以前一樣，割裂成幾個路徑。
現在當用戶在新聞客戶端看完賽訊，直接關聯到賭彩，移動互聯網技術讓潮流變作趨勢。酷開今年也是利用這個趨勢：第一，智能電商本身就是交互平臺，在上面可以看、可以玩。第二，智能電商把球迷和世界杯的參與性貫穿到整個活動中，而不僅僅是賣貨。
億邦動力網：酷開在世界杯期間的銷售情況如何？
老吳：酷開在世界杯智能電商里面銷售排名第一，在天貓里面是冠軍。
億邦動力網：玩著玩著就把電視賣了。
老吳：這次球迷的參與非常強。以前費勁腦子想營銷方法都是“自HIGH”，消費者雷打不動。這一次，產品和營銷策劃真正打動消費者，抓住痛點。
比如，每天一開機可以直接給用戶推送比賽賽程，這個開機畫面只有五秒鐘，結束之后，用戶可以繼續選擇自己想看的節目。
另外，我們專門為酷開做了一個apk，基于這次世界杯推出專項，也就是酷開電商用戶的博彩。世界杯階段，買彩票，單場競猜猜中的，我們就送啤酒炸雞券。然后用戶可以拿著券，通過酷開電視在線上下單。因為此前用戶購機，我們是有地址存留的，因此直接形成配送。
再有，今年世界杯消費者開始回歸理性了。除了互動性讓他們參與感很重，其他的則很理性。商家給消費者做出買單的理由，也只是理由而已，消費者還是根據理性去判斷。這也是互聯網的新方向，信息太對稱了，消費者越來越難以在大促活動中被輕易打動。
億邦動力網：酷開在天貓做到第一，賣了多少？
老吳：七千萬元。從五月開始，總共銷售四萬多臺。天貓的優勢在這里得到體現，因為是第三方商家入駐，平臺是開放的，商家可以自由地把關于世界杯的營銷活動貫穿在里面，消費者從而對產品有更多的了解，互動性參與性都很強。
億邦動力網：如果去年雙十一只是一個開始，今年酷開預計做到什么程度？
老吳：今年的計劃是15萬到20萬臺。第一季度（4-6月）來看效果不錯。下半年按照這個進度，加上雙十一，應該沒問題。
酷開全盤的計劃是60萬臺，新七天代理和京東（廠家直營）是對半，其余酷開官網占三分之一。
億邦動力網：通過代理運營酷開，是不是感受到行業的變化？
老吳：以我們目前的發展態勢來看，為什么酷開可以迅速做大，相反，為何其他品牌有優勢卻發揮不出來？并不是產品不好，是合作方式——綁得越深，你所能影響的和整個操作的空間會越大，專業性會釋放的越勁。如果不綁這么深，只是將代運營的合作停留在銷售層面，壓力就很大。如果品牌戰略在線上沒有那么強烈的釋放意愿，代運營商的實力也就無法發揮出來。
在新型的互聯網形勢下，資源流程、架構、分配，和原來完全不一樣。傳統營銷下消費者認知模型只有三個路徑，才會形成一個購買決策。第一是傳統品牌的認知，比如當他有相應的消費需求時，通過傳統媒體曝光，形成品牌、品類的曝光。第二是對品牌的了解，必須具有相應的體驗場所，針對消費需求進行幾番比較。第三，要比價和便宜，了解相應的促銷信息，再折回場所去購買。
所以，傳統消費者的購物路徑導致所有傳統企業，包括國內世界500強，都是基于此建立自己的組織架構。凡是營銷部門都會下設品牌部、市場部、營銷部，分管我三個路徑。
但是互聯網不一樣，三個路徑并成一條，消費者直接看到品牌的同時，可以進行相應的產品信息了解，并且在現場就比價，直接形成購買決策。
為此，品牌商在三線合一的購物路徑下，市場部門必須有三個部門的功能。遺憾的是，目前沒有一個企業是這樣編排的，更多地是把電商作為一個渠道，去做單純的賣貨。
億邦動力網：酷開勝在對互聯網的認識，對互聯網環境下消費市場的理解比其他傳統品牌更深？
老吳：酷開是新品牌，產品壓力比樂視小米都要多，但拿出來都是“攻擊”對方比它短的地方。樂視小米不如酷開的攻擊面強，LG、海信、三星都不如酷開線上整合度深，這都是我們的反思。
電商是一把手工程，背后是組織流程、資源協調全套，是新商業模型下的重新解構。因此，傳統企業即使暫時不要大轉型，也需要想明白這一點，有更好的動作。特別是跨國品牌，要有全球認知，中國電商在全球是領先的，走得更快一點兒。
億邦動力網：互聯網讓世界變平了，特別是移動互聯網，品牌和以前玩法又不一樣了。從各個方面去促進傳統企業的供應鏈、組織結構改革。
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