PMP考試補充知識點：第十章：采購管理
郭致星副教授
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采購管理的適用范圍
（1）采購管理適用于“買賣雙方之間形成的正式的合同關系”和“項目團隊與組織
內其他兄弟單位簽訂的非合同形式的正式協議”——注意不管是合同還是協議，
采購管理所涉及的一定是“正式的”；非正式的協議不屬于采購管理的范疇。
（2）在簽訂非正式協議時，應當重視人力資源和溝通管理各過程。
（3）采購（外包）是項目中優化資源配置的一種有效手段。當組織內部無法提供項目
所需的資源，或者自行提供的成本很高時，可以考慮從組織外部采購這一資源。
自制或外購分析
（1）用來確定某項具體產品或服務是由項目團隊自行生產還是采購。
（2）要綜合分析哪種做法比較經濟、有效率、符合戰略。有些做法雖然看起來
直接成本比較低，但若不符合組織的戰略，而且也沒有說明間接成分，則需要綜
合考慮，不能一味的只看表面成本的高低，就決定自制或外購。
不同采購方式的對比
買房議 價能力 | 管理 成本 | 持續 時間 | 透明度 | 適用 | |||||
公開競爭 性招標 |
|
|
|
| 標準化、定型化程度高 透明度要求高 供應面很廣 | ||||
有限競爭 性招標 | 供應面窄 | ||||||||
詢價采購 | 對供應商情況有清楚掌握，供應面窄，時間緊迫涉及機密 | ||||||||
直接簽訂 合同 | 供應面窄，信任度高，時間緊迫，保密要求高 |
合同類型（風險與計算）
（1）固定總價合同對賣方風險最大，所以此時賣方最在意估算，一般只適用于定義明確的項目。
（2）成本補償合同=費用償還合同cost- reimbursable contract
（3）成本加酬金合同（CPF）/成本加成本百分比合同（CPPC）對買方風險最大。
（4）賣方一般不希望簽訂固定總價合同；成本補償類合同對賣方比較有利，比較能規避風險。
（5）在一些情景題中選擇合同的類型，要注意分析是站在賣方還是買方的立場。
（6）固定總價加獎勵酬金合同（ FPIF Fixed- Price-Incentive- Fee contract）
對買方而言是一種相對靈活、風險適中且有較好激勵效果的合同）中，獎金的計算方法：
A，當實際成本高于最高限價時，零利潤；
B，其中的最高限價指實際成本+利潤+成本結余所分攤的獎勵加總后不得超過的值；
C，賣方分攤的比率是較小的那個；根據實際成本與目標成本的比較進行獎/罰；
D，賣方實際利潤=目標利潤+獎勵（或-罰款）。
D， PTA是使買方支付封頂價的那個實際成本臨界點
（7）時間與材料合同是一種敞口合同（未界定工作的合同），在授標時并未確定其合同總價和應交付產品的確切數量。其具體總價可能按直線小時費率或采購數量等計算。當項目范圍不太明確的時候，管理咨詢項目一般都采用這種合同。
（8）合同中的激勵條款的主要目的是希望確保賣方與買方的目標保持一致。
合同工作說明書
（1）說明了與合同相關的項目范圍，對所采購的產品、服務或成果進行詳細的
描述——工作說明書描述不嚴密，容易導致最后的產品不符合需求。
（2）考試中有時候會翻譯成“工作描述”，所以請記住工作說明書的英文說法：
statement of work（SOW）。
（3）應該由買方寫給賣方
（4）工作說明書的制定時間是在合同簽訂前（是采購文件的一部分），即項目啟
動前，所以工作說明書中沒有工作分解結構（在項目規劃中才制定工作分解結
構）。
征求建議書
（1）與投標邀請書、詢價書、招標通知、洽談邀請書、承包商初步建議征求書
等同屬于采購文件，是規劃的輸出。
（2）用來獲得潛在賣方的報價建議書。
合同
（1）合同的基本要素
A，有行為能力的合同方（competent parties）；
B，報價（an offer）：合同能為其中一方提供什么；
C，接受（An acceptance）：合同一方接受什么；
D，訂約要因（Consideration）：承諾被允諾
E，目的的合法性（legality of Purpose）
（2）合同是對雙方具有約束力的法律協議；一種法律關系，其補救應該在法院
進行。只有在其中一方違反法律的時候，這種約束力才會取消。
（3）由于合同具有法律效應，因此不能隨便取消。如果買方要增加范圍，則可
以考慮做合同變更，也可以考慮為增加的范圍另外啟動一份合同。
（4）向承包商提出要求的修理費是索賠（退款，backcharge）
（5）賣方在合同報價時應該誠信。
賣方選擇的三種工具
（1）加權系統：加權系統指把定性數據加以量化，以減少個人偏見對賣方選擇
的影響方法。
（2）獨立估算：典型的是估算合同總價。獨立估算有時被稱為“合理費用”估算，
用以核對賣方提出的要價。如果賣方要價與獨立估算結果之間存在明顯的差異，
則表明工作的合同說明不充分；潛在賣方對工作合同說明書產生了誤解，或未對
工作合同說明書的全部要求作出相應回答；或者市場條件已經發生了變化。
（3）篩選系統：指必須要達到某些要求，否則一票否決。
項目經理與合同談判
（1）項目經理最好能參與合同談判的過程。如果沒有參與，以后就不得不在客戶身上花費更多的時間，才能有效地規劃工作和安排人員，而這些本來可以在合同談判期間完成。
（2）如果項目經理沒有參與合同談判，那么接手后的第一步工作就是要詳細閱讀并了解合同的細節。
（3）當項目經理為某一設備下訂單的時候意味著“承諾”。
采購審計
對從采購規劃到合同管理的整個采購過程進行結構化審查，其目的是找出可供本項目其它采購合同、或者本執行組織其它項目采購合同的準備或管理工作借鑒的成功經驗或失敗教訓。
合同變更控制系統
合同變更控制系統規定合同修改的過程，包括文書工作、跟蹤系統、爭議解決程
序，以及批準變更所需的審批層次。合同變更控制系統應當與整體變更控制系統
結合起來。
投標人會議
（1）是詢價過程的工具。
（2）投標人會議（又稱承包商會議、供貨商會議或投標前會議）就是在擬定建議書之前同潛在賣方舉行的會議。
（3）會議的目的是保證所有潛在賣方對本項采購目的（技術要求、合同要求等）都有清楚的共同理解。（只有賣方李杰了所有的技術要求、合同要求后，買方才能從賣方那里獲得相關的報告、價格、投標、出價或建議書。）
談判的五個階段:
階段 | 主要工作 |
介紹（protocol） | 做一些介紹，并且形成談判氣氛 |
探索（probing） | 談判人員確定關心問題，并弄清談判對手的實力和弱點 |
議價（scratch bargaining） | 進行實際的討價還價，并且做出讓步 |
收尾（closure） | 總結雙方簡介，做出最后讓步 |
達成協議（agreement） | 用文件將最后協議確定下來 |
談判策略
最后期限 | 為達成協議，頂一個最后期限 |
驚奇 | 用新的信息來驚奇使對方同意 |
有限的授權 | 聲稱沒有能力把剛剛達成的協議最后確定下來 |
不見了的人 | 聲稱那位有最后權利的人不在場 |
公平合理 | 提出與其他一些情況的比較 |
戰略延遲 | 要求體會，以便把注意力從現在的討論中移開 |
一同推理 | 一同研究處理遇到的問題，使之對雙方都有好處 |
撤回 | 就一個問題進行假的攻擊，然后撤退以轉移注意力 |
沒有道理 | 設法使對方的要求顯得沒有道理 |
既成事實 | 聲稱所爭論的問題已經被定下來了，不可能加以改變 |
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