PMP考試補充知識點：第八章：風險管理
郭致星副教授
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風險管理的流程
（1）風規劃險管理→風險識別→風險分析（包括定性分析和定量分析，或者稱為風險評估）→風險應對規劃→風險控制
（2）這一章出現頻率最高的是情景題。在處理風險情景題的時候，務必要根據風險管理的流程，從識別風險和分析風險開始，而不是直接開始采取措施；要選擇與書上的說法最接近的原則性的選項，不要選那些具體做法的選項。
（3）理解上述各過程的作用，以及這些過程間的關系（前一個過程為后一個過程提供了什么）。
（4）風險識別：確定哪些風險會影響項目，并將其特性記載成文字。PMI 認為風險識別應該在項目開始之初首先完成，然后貫穿于整個項目生命周期定期更新（風險識別是一項反復過程）。項目團隊應參與該過程，以便促進風險及與風險相關的風險應對措施形成，并保持一種責任感。
（5）定性風險分析：通過分析風險發生的概率，以及風險發生后對項目的影響程度，對已經識別的項目風險進行優先級排序和評估。
（6）定性風險分析過程完成后，可進入定量風險分析過程，或直接進入風險應對規劃過程；定量風險分析一般在定性風險分析之后，但經驗豐富的風險經理有時在風險識別過程之后徑直進行定量分析。
風險承受力
（1）人們對風險持有的態度（延伸到組織對風險持有的態度），將影響其對風險認知的準確性，也將影響其應對風險的方式。
（2）組織或干系人的風險態度和風險承受度（是風險規劃的輸入）將影響項目管理計劃——在面對風險時，首先要明確干系人的風險承受力。
（3）對愿意冒風險的行為，可以用“效用函數”來描述；效用理論尤其適用于考慮決策者對待風險的態度。
風險的要素（屬性、特性）
（1）風險概率：事件發生的可能性、發生的概率
（2）風險影響程度：風險對項目目標的影響程度
（3）風險分析時，要對風險的這兩個要素進行量化，它們的組合決定了風險的重要性
（高、中、低風險或機遇）
風險類別
（1）風險有幾種分類方式：內部風險和外部風險、商業風險和可保鮮風險、已知風險和未知風險。
（2）內、外部風險
風險類別 | 舉例 | |
內部風險 | 技術風險 | 技術：采用的技術過于復雜 績效與可靠性：績效目標脫離實際 在實施過程中改變采用的技術或標準 |
項目管理風險 | 估算：估算錯位 計劃：項目計劃質量不高 溝通：項目溝通差 時間和資源分配不當 項目管理原則使用不當 | |
外部風險 | 組織風險 | 資源：項目之間資源沖突 資金：項目資金不足或中斷 優先級：組織內各項目的優先級不清楚 項目目標內部不一致（成本、時間、范圍） |
外部風險 | 市場：通貨膨脹 法規：發了變化 客戶：業主變更 不可抗力：地震、洪水、暴亂（需進行災難恢復，不是風險管理的內容） 勞工問題，不可預料的罷工 政府更迭 | |
（3）未知與已知風險
A．已知風險：能夠識別和分析的風險
B．未知風險：對未知風險無法進行積極管理。未知風險又分為:
C．已知-未知風險：能夠識別風險，但不知道風險發生概率和影響（應對此類風險的資金來源是應急儲備。）
D．未知-未知風險：事先無法識別的風險，不知發生的概率和影響（應對此類風險的資金來源是管理儲備。）
風險識別技術
風險識別技術 | 方法 | 掌握要點 |
文檔評審 | 風險識別第一步 | |
信息收集技術 | 集思廣益會 頭腦風暴法 | ·目的：取得一份詳盡的風險清單 ·框架：可將RBS風險分析結構作為框架分類匯總 ·特點：最常用的風險識別方法 ·參與人員：項目團對、學科專家，主持人 |
德爾菲技術 | ·減少數據中人為的偏見，防止任何人對結果不適當地產生過大的影響 ·特點：專家就某個主題達成一致意見的方法 ·特點：專家匿名發表意見 ·參與人員：項目風險專家，主持人 | |
訪談 | ·收集風險識別數據的主要方法之一 ·訪談對象：經驗豐富的專家 | |
根本原因識別 | ·有利于完善風險定義 ·按根本原因地風險進行分類有助于制定有效的風險應對策略 | |
SWOT分析 | ·目的：擴展風險考慮的范圍 | |
圖解法 | 因果圖 | ·識別風險原因 |
流程圖 | ·顯示系統各因素的互相聯系，因果傳導機制 | |
影響圖 | ·反映造成一個問題的各種因素，時間的時間順序，以及變量與結果之間的其他關系 ·影像圖只用于風險識別，其他2中圖解法，因果圖和流程圖也可用于質量管理過程 |
文件審查
（1）是風險識別的重要工具。
（2）對項目文件（包括WBS、計劃、假設、先前的項目文檔和其他信息）進行系統和結構性的審查。項目計劃質量，所有計劃之間的一致性及其與項目需求和假設條件的符合程度，均可表現為項目中的風險指示器。
德爾菲技術
（1）德爾菲技術是專家就某一專題達成一致意見的一種方法，有助于探索集體知識。
（2）項目風險管理專家以匿名方式參與此項活動。
（3）該技術有助于減少數據中的偏倚，并防止任何個人對結果不適當地產生過大的影響。
假設分析
（1）有關項目假設條件的不確定性，應作為項目風險的潛在成因進行評估——“假設”都有可能成為風險，在項目執行之前，要明確每一個假設是否會成為風險。
（2）假設分析是檢驗假設有效性的一種技術。它辨認不精確、不一致、不完整的假設對項目所造成的風險。
預期貨幣價值（EMV）與決策樹
（1）“預期貨幣價值”（p298）的定義，即把各種可能的結果乘以其相應的概率，
再加總。
（2）用決策樹分析，可以得出每項方案的預期貨幣價值。
（3）預期貨幣價值的計算方法（考試中可能出現 EMV 的計算題）。
蒙特卡洛技術
（1）蒙特卡洛技術是最常用的模擬技術之一。模擬過程中，對項目模型進行多次計算和迭代，最后計算出整個項目的概率分布。
（2）對不同的風險進行模擬式，應基于不同的模型：
A．進行成本風險分析時，使用成本估算進行模擬
B．進行進度風險分析時，用進度網絡圖和持續時間估算進行模擬
風險應對規劃
（1）區別“避免”、“轉移”和“減輕”等風險應對策略與應急計劃（p303-p305）。其中，“避免”、“轉移”和“減輕”風險，是指在風險事件未發生前，設法阻止風險事件的發生，或降低風險事件的影響；而應急應對策略是用來應對已知風險的，指事先做好應急計劃，在風險事件已經發生，或者有信號顯現風險即將發生的時候，要怎樣減少風險事件所帶來的損失，可以理解為風險接受中的主動接受。
（2）制定備選活動程序是一種應急計劃。
（3）風險應對的目的是把所有不利事件的影響降到最小。
（4）注意區別“風險管理規劃”與“風險應對規劃”，考試時常常容易把風險管理
計劃誤解為風險應對規劃。
不同類型風險的應對策略
風險類型 | 應對策略 | 特點 | 舉例 |
消極風險 | 回避風險 | 消除風險或風險產生的原因 | ·修改項目管理計劃 ·對受威脅的目標放松要求，如延長進度減少范圍 ·在項目初期澄清需求，獲取信息，加強溝通，獲得專門技術 |
轉移風險 | 將風險后果連同風險應對責任轉移到第三方 處理財務風險最有效 一般需支付風險費用 | ·保險 ·履約保函 ·保證書，擔保書 ·合同：成本類型合同將風險轉移到賣方 | |
減輕風險 | 設法將風險概率和不利后果降到可接受的限度內（EMV=概率*影響，降低概率或影響以降低EMV） | ·采用不太復雜的流程 ·使用成熟的技術 ·實施更多的測試 ·選擇更加穩定的供應商 ·原型開發 ·在子系統中設計冗余 | |
機遇 （積極風險） | 開拓機遇 | 確保機遇實現 | ·分配更多有能力的資源，以縮短完成時間或獲得更高質量 |
分享機遇 | 將機遇的責任分配給第三方（第三方應最能為項目利益獲取機遇） | ·合資公司 ·風險共享的合作伙伴、團隊 | |
增強機遇 | 提高機遇發生概率和產生的影響 | ·識別和發揮關鍵驅動因素 ·促進機遇的成因，積極強化觸發條件 | |
既是危險 又是機遇 | 接受風險 | 不打算改變項目管理計劃，或找不到合適的應對措施 接受風險產生的影響 | ·積極接受：建立應急儲備—時間、資金、資源 ·消極接受：不采取任何行動 ·后備計劃：風險有很大影響或選擇的應對措施效果不好時，啟動后備計劃，可能包括分配應急儲備、研發備用方案和變更項目范圍。 |
風險審計
檢查并記錄風險應對策略處理已識別風險及其根源的效力，以及風險管理過程的
效力。
再生風險
再生風險（次生風險）是指實施風險應對措施直接造成的二次風險。
不確定條件下的決策準則（Wald 標準）
（1）最大最小或最小最大準則（悲觀準則）
A．最小最大準則（對收益而言）
先求每個方案在各種自然狀態下的最小收益值，再求各最小收益值中的最大值，那么這個最大值所對應的方案最優。
B．最大最小準則（對費用或損失而言）
先求每個方案在各種自然狀態下的最大費用值或損失值，再求各最大費用值或損失值中的最小值，那么這個最小值所對應的方案最優。
（2）最大最大或最小最小準則（樂觀準則）
A．最大最大準則（對收益而言）
先求每個策略方案在各種自然狀態下的最大收益值，再求各最大收益值中的最大值，那么這個最大值所對應的方案最優。
B．最小最小準則（對費用或損失而言）
先求每個策略方案在各種自然狀態下的最小費用值或損失值，再求各最小費用值或損失值中的最小值，那么這個最小值所對應的方案最優。
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